一、 启动过程组（2个过程）：
（1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”； （2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关；
二、规划过程组（24个过程）： （3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图； （4）规划范围管理：规划如何实施项目范围管理； （5）收集需求：收集要做什么； （6）定义范围：确定要做什么； （7）创建WBS：细化交付成果到可管理（可分工、可估算、可控制）的程度； （8）规划进度管理：规划如何实施项目进度管理； （9）定义活动：把工作包分解为可估算、可分工、可控制的活动； （10）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序； （11）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作； （12）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间； （13）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程； （14）规划成本管理：规划如何实施项目成本管理； （15）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价； （16）制定预算：批准完成工作所需要付出的代价； （17）规划质量管理：确定合格的标准； （18）规划人力资源管理：需要什么人、需要多少人； （19）规划沟通管理：项目干系人需要什么，如何给到他们； （20）规划风险管理：定义如何对待风险； （21）识别风险：风险，你在哪里； （22）实施定性风险分析：揭开风险的面纱； （23）实施定量风险分析：揭开风险的真相； （24）规划风险应对：定义如何应对风险； （25）规划采购管理：买什么，如何买； （26）规划干系人管理：规划如何更好地让项目干系人积极参与项目；
三、执行过程组（8个过程）： （27）指导与管理项目工作：按图索骥； （28）实施质量保证：通过过程保证质量； （29）组建项目团队：让巧妇能为有米之炊； （30）建设项目团队：激发团队的潜能； （31）管理项目团队：大家好才是真的好； （32）管理沟通：按照沟通管理计划把信息传递给需要的人； （33）管理干系人参与：按计划落实项目干系人参与项目； （34）实施采购：购买要买的东西；
四、监控过程组（11个过程）： （35）监控项目工作：盯着，不停地盯着； （36）实施整体变更控制：让变更在可控之内； （37）确认范围：让用户接受项目成果； （38）控制范围：让范围在可控之内； （39）控制进度：让进度在可控之内； （40）控制成本：让费用在可控之内； （41）控制质量：让结果满足既定的合格标准； （42）控制沟通：力图确保不存在沟通偏差、识别沟通中存在的偏差并纠正之； （43）控制风险：让风险在可控之内； （44）控制采购：让本次购买可控； （45）控制干系人参与：影响项目干系人积极参与项目；
五、收尾过程组（2个过程）： （46）结束项目或阶段：给项目（阶段）画“句号”； （47）结束采购：给本次购买画“句号”。
1、启动过程组：作用是设定项目目标，让项目团队有事可做；
2、规划过程组：作用是制定工作路线，让项目团队“有法可依”；
3、执行过程组：作用是“按图索骥”，让项目团队“有法必依”；
4、监控过程组：作用是测量项目绩效，让项目团队“违法必究”，并且尽量做到“防患于未然”；
5、收尾过程组：作用是了结项目（阶段）“恩怨”，让一切圆满。
【联想记忆法】能让大拇指竖起来的项目，一定是个非常棒的项目，所以非常值得启动起来；脑补一下领导用食指指点这块空白的土地上，将来会如何规划，如何竖起各种高楼大厦，商场和绿地，学校和运动场的时候，一定是豪情万丈。但是真的干起活来，到了各种执行层面了，真的是各种脏活累活都得扛下去，还不发工资，气的来现场工人各种竖中指表示抗议。第三方监督机构来经常过来各种挑刺，这个不好，那个不好，我们就像无名指上，被带上戒指的已婚男士一样，各种清规戒律，这个不行，那个不行。干得挺憋屈的，全程处于被监督，被监控状态。最后项目收尾的时候，因为各种关系，还是草草收尾，最后被业界评了一个差评，当初顶呱呱的大拇指工程，如今变成了“小拇指”烂尾工程，让人唏嘘不已。
启动过程组---大拇指
规划过程组---食指
执行过程组---中指
监控过程组---无名指
收尾过程组---小指
1、整合管理：其作用犹如项链中的那根线；
2、范围管理：做且只做该做的事；
3、时间管理：让一切按既定的进度进行；
4、成本管理：算准钱和花好钱；
5、质量管理：目的是满足需求；
6、人力资源管理：让团队成员高效率地和你一起干；
7、沟通管理：在合适的时间让合适的人通过合适的方式把合适的信息传达给合适的人；
8、风险管理：“无事找事”，从而让项目“无险事”；
9、采购管理：当好甲方。
10、干系人管理：和项目干系人搞好关系并令其满意。
