试着去了解它曾经的崎岖与暗淡，才可能理解它如今的充沛与光芒。
从1993年切入运营商市场到2002年，华为一直坚守在供应商设备这个领域，对于电信业务和其他增值业务，华为都没有涉及。
任正非对“华为不做手机”异常坚持，1997年信息产业部主动希望华为做手机，被任正非一口回绝。
后来任正非改变了看法，2003年11月，华为终端公司正式成立，摆在他们面前的是一场红海大战。
此时，大陆分布着上万家大大小小的手机公司，台湾公司联发科提供芯片及主要电子件，再找个贴片厂生产主板，套上一个成本不到30元的外壳模具，这些无商标的白牌手机构成了华强北的蚂蚁雄兵，外加诺基亚、摩托罗拉这些全球巨头，双面夹击，华为手机的战略空间在哪？
2003年，华为从中选定了一条赛道，“运营商定制机”，开启第一曲线。为了推广3G，华为和运营商合作做了10年定制机，运营商提供要求，华为生产，不贴商标，不用推广，看似轻松这个活儿却做得很心酸，一款手机，净利润大概只有5个点。如果市场预测不准，库存物料一积压，利润立刻全部亏光[2]。
2004年到2010年，这是华为手机的初创阶段，给运营商做的贴牌机不赚钱，支撑其活下来的是固定台电话和3G数据卡，98年抗洪，国家领导人使用华为的固定台电话指挥调度，让华为人自豪了一把[2]。但此时诺基亚如日中天，波导、夏新、TCL也风生水起，华为手机则无人知晓。
后面的发展历程，大家都清楚了：
2011年，华为迈向2C新赛道。2012-2013在2C赛道摸索前进。2014至2015年为生存而战，2016至2017年为崛起而战，走过有故事、充满奋斗激情的2018崛起元年，华为已驶入持续高速发展的快车道。2018年，消费者业务全年收入3488.52亿元，已经超过了运营商业务的2940.12亿元。而今年，根据IDC数据显示：在中国市场上，2019年第三季度华为以4150万台的出货量位居第一，市场份额高达42%，力压小米、苹果。
用我们混大的思维模型，解读下华为消费者业务的发展历程：
第一曲线、分形创新、第二曲线。
1、华为消费者终端业务的第一曲线是什么？如何度过破局点？
华为消费者业务的第一曲线有很多。从整个发展历程来看，2003-2011年，这个阶段的第一曲线为TO B的业务——运营商手机定制业务，后来TO B业务，经过创新+市场选择，跨越非连续性鸿沟，长出第二曲线——TO C 的第二曲线，即以智能手机为主的消费者业务。2011年至今，华为TO C的智能手机业务，连续性增长，已经成为目前华为主要业务的第一曲线。
本文主要分析以华为智能手机为主的第一曲线。
华为智能手机如何度过破局点？当时的10倍好的单一要素是什么？
（1）洞察到行业红利：据美国国际数据公司（IDC）统计，2010 年第四季度， 全球智能手机出货量首次超越个人电脑出货量，标志着手机行业已经全面进入移动互联网时代。2011年，国内进入智能手机时代。苹果手机的崛起、小米的横空出世，消费者对智能手机需求的激增，让华为意识到智能手机时代的来临。
（2）战略上高度重视：光有意识还没用，得上升到集团战略高度。在贴牌和定制机的时代，华为手机在集团的战略高度看并没有纳入最高层的视野。直到2011年华为三亚会议发生了质的改变，在这个决定了华为消费者业务命运的会议上，任正非和诸多集团领导旗帜鲜明的提出消费者业务纳入公司主航道，这意味着华为消费者业务上升为集团核心战略。
（3）分形创新突围：时任华为欧洲区总裁的余承东，主动请缨，希望以内部创业的方式，扛起华为智能手机重担——余承东建立独立小机构，在原有贴牌手机第一曲线的基础上分形创新，去组建智能手机业务。一开始，任正非相当犹豫，但决定进入后，便毫不犹豫大手笔支持。他的支持，并不只是给钱这么简单，而是放手放权，让余承东独立于华为主线业务之外开拓新天地。
三、华为智能手机，经历了怎样的分形创新过程？这些分形中复用了哪些能力或资源？效果如何？
1、分形创新如何突围？突破原有的价值网络。
原来在TO B的价值网络，突围到TO C的价值网络。如何突围？
（1）整合产品线，优化产品结构。打破原有的为运营商定制手机的产品系统，重新整合产品线，主要划分为四个产品系列：D、P、G、Y。
（2）取消贴牌机，建立自有品牌。（两大手机品牌：华为、荣耀的分形创新）
（3）加强软件和ID设计，强调用户体验。（华为OS系统分形创新为鸿蒙系统）
（4）重视芯片和云服务。（海思芯片+华为云的分形创新）
（5）5G技术持续研发，为未来分形创新布局。
2、这些分形中复用了哪些能力或资源？
（1）核心的人力资源：现在华为手机业务的核心领导层余承东、何刚、李小龙等，几乎都是TO B时代就拼杀到第一线的核心负责人。
（2）创新性的研发体制：无线业务开始，特别是手机研发开始在传统通讯设备研发IPD框架下进行更加灵活的并行开发，在管理上也开始突破B2B的管理体制，更加灵活的针对用户需求反应；
（3）世界级水平的技术能力：华为无线业务在2010年左右已经在存储卡、无线基站等核心技术上达到了世界级水准，这个无线团队的班底也是带着世界无敌的勇气进入了华为早已落后多年的智能手机领域。
（4）营销模式组合创新：像素级模仿对标——华为开始模仿小米，动作迅速，组建小米学习小组。任正非提出向小米进行“像素级”学习，拆小米营销的旧模式，对标组合后，创造出成华为自有的新模式。如米粉VS花粉；小米雷军的微博营销，余承东跟着学。
√ 更底层的能力：华为领先的组织心智：反熵增和耗散结构将企业资源更多地耗散在人材和研发上，以保证华为在技术的储备、保持领先地位，同时降低组织熵增，减少组织的僵化和倦怠。
4、该大类业务发展过程中是否出现了创造性破坏?过程是怎样的？
智能手机业务，在发展过程中，出现多次创造性破坏。
（1）对标竞对的成熟模式：华为手机的市场定位：甩开低端，紧贴三星，对标苹果——对中高端、精品战略。始终把苹果作为挑战和对标的目标，但是在实际操作中，三星和小米是实际的竞争对象。
（2）市场全面布局：早期利用海外的运营商渠道经验拓展智能手机海外市场，全球出货超过 300 万台，迅速杀入欧美日 70 多个国家和地区。全面覆盖高中低市场。竞争PK用压强原则，资源迅速跟上，不给对手丝毫机会。
（3）坚持双品牌发展战略：将华为品牌打造成国际化、高端化、时尚化的全球标志性科技品牌，将荣耀品牌打造成年轻人喜爱的互联网科技潮牌。双品牌协同发展，满足不同人群消费者个性化体验需求。双品牌战略对于行业成熟的单品牌战略的创造性破坏（向下打小米OV，向上打苹果三星）。2013年推出荣耀品牌，聚焦在电商渠道建设方面，2013年电商销售取得初步成效，其中荣耀3C用户预约超千万，创华为手机销售成绩的历史纪录；2014年实行“华为+荣耀”双品牌运作，坚持精品策略，在多个国家成功进入智能手机第一阵营。国内外手机品牌中，华为高端旗舰领域人气攀升，供不应求 ；荣耀品牌 手机以互联网为渠道，全球销量超过2,000万台，一年来增长近30倍。
（4）研发技术创造性破坏：抓住消费者体验关键点，感性功能强力突破。华为手机摄像头、机身材质、存储容量、电池等零组件不断实现创造性破坏创新，其中最为突出的是，将拍照摄影技术单一要素最大化，对于手机拍照无法达到单反相机效果的创造性破坏：
2016年，与徕卡共同推出的双摄像头技术。2017年：AI相机智能识别拍照场景和物体，Camera技术和算法进步，使手机拍照 效果达到单反相机水准 ，F1.6大光圈夜景拍照采用关键物体智能对焦技术，结合异构计算，实现快拍。2018年：独创的三摄矩阵多焦技术， 配合AI智慧芯片，实现手持超级夜景新体验，夜拍夜景更绚丽，并支持超广角、超微距、多焦段等多 种拍摄模式。2019年：华为 P30支持 3倍光学变焦，5倍混合变焦和 30倍数码变焦。P30 Pro配备了潜望镜摄像头，采用了莱卡四摄技术——40MP（广角，f1.6）+20MP（超广角，f2.2）+8MP（长焦，f2.4）+TOF摄像头。Mate30系列引入了一颗电影摄像头。
5、对该大类业务的未来趋势进行简单预测。
1、手机产品业务
（1）软件：鸿蒙系统，智能手机底层操作系统，更是华为整个智能生态系统的基础。鸿蒙系统将继续分形创新，成长为第二曲线。
（2）硬件：华为已经全面布局1+8+N战略：其中，1是手机作为主入口；8是4个屏幕入口：PC、平板、智慧大屏、车机，以及非屏幕入口的耳机、音箱、手表，眼镜；N则是泛 IoT 硬件构成的华为HiLink 生态。开源和赋能，华为与合作伙伴共建IoT生态。华为未来5-10 年的战略——全场景智慧生活战略——将会融合车、家、办公等场景。这是巨大的红利。
2、华为在5G方面的创新，带动华为云、海思芯片、智能驾驶等，开启新的第二曲线。
3、华为海思芯片：
华为海思虽然从事芯片的研发，但并不仅限于手机芯片。准确地说，华为海思提供的是数字家庭、通信和无线终端领域的芯片解决方案。通俗一点，就是手机芯片、移动通信系统设备芯片、传输网络设备芯片、家庭数字设备芯片等，统统都做。这些促使海思芯片非常有可能成为第二曲线。
