作为一个项目管理人员，时刻都不能停止思考，思考什么？
通过经验来看，主要思考三个关键点：
一、首先，我们在听取下属反馈信息的时候，必须了解下属反馈信息的来源出自何人？深入分析所描述的信息是否符合逻辑性？如果逻辑是通的，则考虑如何应对解决。如果逻辑不通，就立即要进一步思考，信息源头人员的动机和目的是什么？然后再考虑如何应对解决。
二、其次，我们要擅于分析事情规律。所谓规律，鬼谷子解释的非常有道理。规律就是事情背后的关联关系，背后的关系最重要是人与人之间的关系，然后再加以人性及动机的分析，就可以准确预知并判断事情的走向，从而做到人心洞察，顺应正确的大形势而行事。
三、最终，如何培养洞察真相的能力？如何才能练成擅于分析事情规律的良好习惯？真正让自己清醒，做到“透过表象看本质”，果断快速做出决策。洞察能力的锻炼，还是要参考鬼谷子所说，就必须做到耳聪，目明，心思。一旦耳朵认真聆听传递信息内容，第一个反应就是信息传递逻辑性是否正确？是否存在失真？但是又不可以让下属感受到我是多疑的，所以最好的办法就是批判性提问，来引导辩证合理性。 一旦深入分析到逻辑存在不通的时候，就要立刻判断或提问，联系信息来源者，小心求证并试探，求其真正的动机和目的，如此不断练习，就可以打开心智，促使我们更清晰，更清醒的看待每个问题。
如上的总结和感悟正是源自，一个PO预算的小故事。它是这样开始的，某天的上午接到PM电话反馈，赶到跨财年期间，客户在做预算。PM听客户Q说，需要根据19财年的岗位人数来申报PO预算金额。现在的问题是，19年财年客户Q的项目还有一个岗位缺口未满足，在2020年这一个岗位是必需的。如果人员不能补充到位，这个岗位的po预算就无法审批下来了。而且客户Q的直接主管T强调，Q必须尽快想办法解决掉。PM询问我，现在Q没有办法解决，距离新财年开始还有两周时间，按以往经验，这么短时间肯定是来不及补充人员到岗的。所以PM的方案是，可以先安排一个HR挂在PO里，以便可以先让Q把预算报下来。问我这样做是否可行？
乍一听，这个方案还真是个好办法，可以提前把客户T，Q所说的岗位缺口编制先占住，PO预算也可以顺利拿到。可是总有一个特别不好的感觉，不可以心安理得。若照此方案来执行，首先存在一个极大的风险，这是业务造假，用假数据来骗取预算嘛！PM火急火燎的催促决策。(踩刹车)立即答复PM，此事要再考虑一下，稍后回复你。
回头细品，用心思量，先从编制预算流程来分析，常规逻辑新财年的预算编制，就是需要把存量业务及增量业务收入，对应的新增加各种成本要素，管理分摊，业务风险储备进行预测，计算，申报，所以这版预算中是已经包括这个岗位编制的，此处逻辑性存在疑点。疑点二，Q和T的职级是一样的，按理说应该是平级，可是Q却给T进行汇报的。T告知Q，如果新财年开始，不能尽快确定人员，那么可能预算就不能批下来。T的暗示和动机是什么呢？提案的提案是正确的吗？
很多时候，面对看似简单的问题，我们放弃了严谨，甚至放松了警惕，嫌麻烦，不愿跟自己思想做斗争，于是潜意识里习里了顺水推舟，利令智昏。越是在非常规获取利益时，就越要小心，一定要批判性看待问题，多提为什么，谨记外圆内方才是圣明之道。如上的小故事，表面上来看，好像因为缺少一个岗位，导致PO预算无法审批下来。于是就忙着通过岗位缺口顶替办法获取PO预算，可是却忘却深究真相到底是什么？
故按照上面总结的三个步骤进行分析并决策，确保方向正确，客户满意。
1、PM反馈的消息来源于客户Q，但最终预算批不下来的消息源自T。经思考分析，存在以上两个疑点。采用批判性提问，为什么预算中不可以把待入职人员做预留？PM反馈，该PO H区岗位缺口已经满足并关闭，B区本是也已经满足，但是有个待入职的人员放弃Offer。重新招聘面试已来不及，所以要帮Q想办法解决。之前待入职为什么放弃？PM答复，那个人Q非常看好，但几次敲定的薪资都变掛，坐地起价，成本率超高，主管也不愿意要了。一周时间Q为什么来不及？PM就愿意答复了，只说过往经验。
2、事情背后的规律梳理和分析，PM ---> Q ---> T，PM---> Me，从人性的角度分析，T对Q提要求，Q 将压力传递到 PM， PM 汇报情况和提案给我，由我来进行决策和定夺，最终不难发现，事情的真相就是T让Q限期解决问题，要么推动引进那个待入职人员，要么就将压力传递到SP的PM，否则没有预算给这个岗位编制。
3、小心求证并试探，电话联系T，结果T没有接听电话。稍后T发消息过来，什么事，有啥吩咐？语气不对啊！我马上回复，没事，了解一下PO预算，后来看到Q在群里回复了消息，周内把剩下的岗位缺口确定下来。这个时候T回复，OK。 所以足以证明，T的真实目标和动机就是要求Q赶紧确定并解决岗位缺口，并非預算问题。如果预算真存在问题，他不会回复OK，肯定会解释说明。
这个时候，事情从始至终都已清晰。跟PM电话告知，不同意你的提案。我可以给两个办法，方案A:尽快推送一批资源给Q，跟Q商议赶紧定岗定人，Q比你着急，如不满意还可以沟通替换。方案B:如周内Q仍确定不下来人选，坐地起价的那个家伙可以特批一下。
最后，果然按方案A合理解决了。经过如上一件小事，作为一名管理者，必须要细心洞察，不盲目顺水推舟，透过表象找真相，把一些杂乱的声音，错误的方案摒弃掉，做出正常的决策，才能驾驭人心，指挥下属出奇制胜。
