进入TW者几年来，一路被自己的buddy，sponsor，以及公司的各种session所帮助，到后来自己开始成为buddy，去帮助那些刚加入公司的同事。我一直特别欣赏这些培养者文化，但是到自己去当buddy的时候却还是有些不得章法，经常困惑与于感觉自己也不知道该教个新人什么东西，或者怎么教呢？有幸参加这次公司组织的buddy培训，使我对一些以前没有想到的东西有了一些清晰的脉络。
我们为什么要成为一个培养者？
从个人成长角度来讲，我们去培养他人就是对自己的一种提升。我们不是只focus在自己的工作上，而开始关注对他人的培养以及如何培养他人，这是一种对自己综合能力的锻炼。从公司的角度讲，这种培养者文化有助于维护组织的文化。对于一个刚刚加入TW的人来讲，大家可能对我们TW的文化知之甚少，甚至有很多都不是很理解。大到公司的政策，小到一些工作习惯都不知道，比如怎么请假，怎么填timecards，为什么要pair，为什么要TDD，为什么要retro，为什么要code diff等等，都需要我们去告诉他们，来帮助他们迅速的融入团队，并且身体力行去维护我们的文化。还有一个直接原因就是，我们要去发展他人，帮助新人尽快胜任现在的工作，养成持续学习得好习惯，终极目标是成为终身学习者。
谁是我们被培养的对象？
一般来讲，加入我们公司的新人可以分为两种Junior的毕业生，和有很多工作经验的Senior员工。对于这两种不同的新人，我们应该采取不同的培养重点。
Junior的人，一般都刚从校园里面出来，对工作充满无限的热情，但是技术水平相对比较弱。他们就像一张白纸一样，你将他们塑造成什么样子，他们就是什么样子。所以，对于Junior的人，我们要帮助他们制定学习计划，使之能够快速胜任工作。
Senior的人就不同了，他们可能本身技术能力就比较好了，而且有很多来自前公司的工作习惯，这些习惯有可能是跟我们的组织文化相悖的，这时候我们想去couch他们就比较困难。所以，对于Senior的培养就需要更多的沟通，要多倾听他们的想法，并根据他们的现状给出依据事实的反馈，和行之有效的建议。
有什么行之有效的方法？
前面说了这么多，那么有什么具体的方法去实施呢，TW的思沃学院经过几年的实现，总结出如下五个核心方法。培养者们可以从如下的五个维度去帮助新人：
1 概念掌握
概念掌握顾名思义，是指清晰的理解工作中的各种概念。比如C语言中的指针是什么？什么是http协议？等等概念。只有清晰的理解这些概念，才能在工作中更好的应用。很难想象，一个都不知道指针是什么的人去在工作中灵活的应用它。
2 业务理解
业务理解就是对所在项目的业务的梳理和理解。我们的项目具体是做什么的，有什么业务价值，只有梳理清楚这些东西，才能胜任现有的工作。
3 任务的拆分
理解清楚了概念，也知道了项目的业务，那么下面重要的就是给你一张卡，你该如何下手了，怎么去一步一步的将这个任务拆分成一个个可以实施的小任务，然后去逐步完成。这个需要学习任务拆分的能力。
4 技术栈的掌握
有了前面所述的各种能力，现在离完成工作仅一步之遥，那就是学会项目中使用的技术栈。这个的重要性相信大家都理解，这里就不在赘述。
5 持续改进的能力，快速接收feedback
除了前面这些能力，我们TW还看着你的持续改进能力。每个人肯定都有这样那样的缺点和问题，我们不管被培养者现在是什么样子，既然能通过面试加入我们，那么我们相信他肯定是符合我们价值观的人。我们要做的就是，针对他们现在的问题提出反馈。如果他们能够及时的接受反馈，持续改进，这就是我们需要的人。培养被培养者持续改进的能力，也是我们培养者的重要目标。
怎么度量被培养者的掌握程度？
前面说了这么多培养的方法，但是在具体实施过程中，我们怎么去实施和度量被培养者的掌握程度呢。我们无法通过问一句你理解不理解你们组的业务来判断被培养者有没有业务理解能力。所以就需要一些方法，将这些结果可视化，帮我我们做出正确的判断。针对上面的五个核心方面，我们提出了五个可视化的度量方法。
1 概念图
概念图是一种用节点代表概念，连线表示概念间关系的图示法。概念图的理论基础是Ausubel的学习理论。知识的构建是通过已有的概念对事物的观察和认识开始的。学习就是建立一个概念网络，不断地向网络增添新内容。为了使学习有意义，学习者个体必须把新知识和学过的概念联系起来。Ausubel的先行组织者主张用一幅大的图画，首先呈现最笼统的概念，然后逐渐展现细节和具体的东西。通过画概念图，培养者能够清晰的把控被培养者对概念的掌握程度，被培养者也可以对自己学习得东西有更加清晰的脉络。
2 业务蓝图
业务蓝图，顾名思义就是对已由业务的梳理和可视化的展示。在TW中，每当我们上一个新项目时，都会有一个人拿出一张错综复杂的业务图来跟你介绍项目的主要业务和现状。而让被培养者自己去梳理业务，画出业务蓝图，在方便被check的同时，更是一种对业务理解能力的锻炼。
3 Tasking
Tasking对于每一个TWer来讲，更是再熟悉不过得事情了。记得我刚入职的时候参加的第一个培训就是告诉我们如何拆分任务，而在之后的工作的中正是不止一次的被人提醒，不要直接改代码，先列Task。通过Tasking，可以看出被培养者对story的理解是否清晰，解决的方法是否合理。
4 刻意练习
小学的时候，我们学过一篇文章叫《卖油翁》。故事中卖油翁能够取一葫芦置于地，以钱覆其口，徐以杓酌油沥之，自钱孔入，而钱不湿的原因是无他，唯手熟尔。作为程序员，熟练掌握一门技术的主要手段也是通过熟能生巧。所以，我们能够从一个人练习的频繁程度来侧面反映它的努力程度。著名的一万小时定律大概说的也是这个道理。
5 写总结，述职
曾子曰：“吾日三省吾身——为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？”可见，反思和总结是一个人认识自我的重要方法。同样，对于培养者而已，通过被培养者写的总结，述职报告，可以清楚的看到他有没有分析，有没有思考，所没有去通过一些手段改进。
怎么提反馈？
在TW文化中，提反馈是重要的组成部分，我们经常会听到别人说或者对别人说，我要给你一个feedback。feedback能够帮助别人发现一些自己忽略或者看不到的问题，帮助自己和他人快速进步。那么提反馈有什么技巧呢，如何让自己和他人都舒服的提出反馈呢，我们也有一些具体的方法可以借鉴。
首先，反馈不针对态度和价值观，我们要尊重每一个同事，并且不要妄图就改变别人几十年来形成的生活态度和固有价值观。其次，反馈要基于事实。提反馈是不能说，我觉得你这个人如何如何，而是要基于现有的事实，应该是你做了什么事情，但是这样做会有什么问题。再次，提出反馈要给出建设性的意见和指导。不能说我们提出反馈只是为了一吐而快，我们的目的是为了帮助同事成长，所以一定要给出具体的改进方法，不然曾反馈一点意义没有。最后，也是最重要的，我们要上善于倾听，知道别人为什么要这么做，有什么苦衷，有什么需要我们帮助的地方。做到了这些方面，才能算是一个合格的反馈。
总结以上说的内容，成为一个培养者，既有利于自己的进步，又有利用公司的发展。培养者应该不断学习，提高自己的技术能力和培养人的技巧，帮助被培养者迅速融入组织，养成不断学习得习惯，并自觉维护组织的文化。但是我们不可否认人与人之间的差异，相同的方法应用到不同的人身上，往往结果是不同的。人与人之间因为生存环境，学习条件等等的不同，导致思维方式，态度之间存在的巨大的差异，我们不能强制的去要求别人做到什么，或者到达什么样的结果，只能说是做一个引路人，起到一个抛砖引玉的作用。
