上周，部门小A刚发了价值观评测的邮件，便收到很多部门总监的咨询。小A不理解，写的很清楚的邮件为什么大家还有那么多疑惑。
于是，我找她围绕着“如何落地”深聊了20分钟。做成一件事必须要满足3个条件，一是这件事确实有做的必要性；二是做这件事的方案是合理且具体的；三是需得到相关人员的认可与支持。
满足必要性条件意味着我们要有充分的调研。从调研结论的接受度来考虑，已发生的问题往往是大家公认的痛点，更有被解决的迫切需要。其次才是带有预见性的调研结论，这类结论往往需要循序渐进的引导，不是一次就可以达成共识的。从调研结论的说服力度来考虑，自身客观数据分析往往有最强的说服力，其次为权威人士或标杆企业的案例背书，最后才是一般人对这件事的态度。
设计有效的解决方案不仅要求我们依据充分调研后的结论进行针对性原则及内容设计，还需具体到执行步骤、责任人、对应要求及时间要求等。比如前天高管会议中就第三方机构要去合作方访谈这件事有所分歧，主导部门认为相关提纲及时间安排已经发送给到相关部门了，但相关部门却觉得要求不够明确，比如不清楚具体要约谈客户什么级别的人员、有哪些注意事项等。
方案落地最终都是需要相关人员参与的，那么“宣贯”就非常重要。只有大家都认可这件事，才会发自内心配合这件事。因为小A只是以邮件的方式通知了相关部门负责人，这种落地的效果是可以预见的。
写在最后，做不成一件事可能有很多原因，往大了讲天时地利人和缺一不可；往小了讲就是调研不充分、方案不可行或宣贯不到位。回想自己刚来公司的时候，发现公司吃大锅饭现象较为明显，并提出引入绩效机制来刺激员工更好创造价值。当时，没有人看好，理由是2年前我的前任推行了两三个月的绩效考核就废除了。截止今日，绩效管理方案不仅在公司相对平稳地推行了近2年，而且还有部门总监邀请我给他们团队进行定制化、精细化的绩效方案设计和辅导。这都要归功于我很重视以上三点。
