是不是只有领导者才需要关心领导力？当上领导，就一定有领导力吗？马云和任正非，他们的领导力体现在哪些方面？谁又更有领导力？
近期，岛君在北京对享有国际声誉的中国领导力专家刘澜进行了约2个小时的专访，一一探讨了这些问题。刘澜曾担任北京大学汇丰商学院第一位全职教学教授，是哈佛商学院领导力论坛唯一邀请过的中国学者。“领导力之父”沃伦·本尼斯本人曾赞扬他“为领导力做出了独特的贡献”。
以下为此次采访内容精编。相信无论是创业者、公司管理层还是普通读者，看完后都会对领导力有不一样、但更深层次的认知。
口 述：刘澜 正道领导力中心创始人、首席顾问
采 访：杨羽婷 曹雨欣
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
领导力是越来越重要了。如果说，国家的竞争力来自于企业的竞争力，那么，企业的竞争力就来自于企业的领导力，尤其是一把手和各个高管的领导力。
领导力还是个比较有意思的话题。我访谈过的一些人，比如许倬云是历史学家，霍华德·加德纳是心理学家，等等，我都能跟他们谈领导力。所以领导力这个东西，我们每个人都可能会感兴趣、都可以去学习。
关于领导力，很多人都理解错了
很多人都听过“领导力”，但可能有很多误解。
误解1：头号误解就是把领导力跟当领导混为一谈，认为领导力只能来自拥有一个职位或头衔。
其实，不是说一个人有一定职位，才需要领导力，才能够发挥领导力。也不是说，你拥有了领导职位，就一定有领导力。这就好像你拥有婚姻，但不一定拥有爱情一样。
领导力和我们每个人的生活、工作，也都是密切相关的。你自己有没有领导力，对你身边的亲人、朋友，是有很大区别的；你的上级有没有领导力，对你其实也是有很大区别的。
可以说，领导力就是人生的必需品，而不是某些人才能拥有的奢侈品。
误解2：有些人认为“领导”和“管理”没有区别，经常把它们换着用。
比如，我们说张瑞敏领导海尔，也可以说他管理海尔。
但“领导力之父”沃伦·本尼斯说“领导是做正确的事，管理是正确地做事”；约翰·科特讲得更清楚，说“管理是维持运转，领导是实现变革”。
具体来讲，管理是由计划、组织、指挥、协调和控制这五个要素构成的。这是法国科学管理专家法约尔在20世纪初就提出来的说法，大家也都认可。
误解3：现在很多企业内部流行讲“数字时代的领导力”，好像戴上了“数字时代”这个帽子，内容就更时髦些，领导也更喜欢听。
实际上，这个时代的领导力跟其他时代没有太大的不同。你要先搞清楚领导力的本质是什么，再来讲其他。否则怎么变都是瞎变。你只有把不变抓住了，才能更好地抓住变。
那到底什么叫领导力？
领导力就8个字：动员团队解决难题
在我看来，领导力就是8个字：动员团队解决难题。
这句话有两个要点：
第一，一个人干事不叫领导力，你得带着一个团队干事才叫领导力。换个说法，你一个人成功也不叫领导力，你要带着一群人成功才叫领导力。
曾有人问一个美国总统：“你做了总统之后，做的比较难的事情是什么？”他说：“就是我要在那些写得很差的信件上签字。”因为当总统了，就不能每份信都自己写，很多时候都是别人替他写好的，他看了觉得不满意，但还是得签字确认、发出去。
同样，你如果作为上级，明明看到有个下级打字打得慢，也不能说“走开，我来打”，还是得让她来打；你布置给下级的每个任务，他按意见修改完后，你也不一定都很满意，但还是要就这么提交上去。
如果把所有带团队都叫领导力，其实也是不对的。比如，你带着同事们办了一次年会，不叫领导力，它实际上只是一个常规性活动；客户要求提前交货，你把流程稍微改一改，也没有涉及到实质性的变化，都不能叫领导力。这就涉及到第二个要点了。
第二，你有没有领导力，还要看能不能“解决难题”。那到底多难才算呢？一般带领团队、管理公司不是已经很难了吗？其实，我们在个人生活和组织生活中，会遇到并且需要解决两类问题：
一类单纯为了维持运转，只要求我们正确地做事情。公司的清洁工天天都在扫地、《新闻联播》的播音员每天都在播音等日常性活动，以及设计或更改业务流程以更快向客户交货等技术性活动，都算这一类。
另一类是为了改变现状，难在要正确地做事情，而且很多时候，靠一个人的力量还解决不了，要动员团队一起来解决。比如，把一家创业企业变成世界500强。
企业为什么会失败？很多时候是没有区分这两类问题，在面对着一个需要变革的问题时，仍认为它只是一个技术性问题，换个软件、换个绩效考核方式或者换个领导就能解决了。你忽略了这个变革带来了独特的挑战，难到你可能解决不了。
领导力不是你当什么，不是你有什么，而是你做什么。真正的领导者都是要去解决这样的变革性问题的。你解决了这样的难题，才能叫有领导力。
马云和任正非，谁更有领导力？
很多人在面对变革性难题上，都栽过跟头。比如马云，在轰动一时的“阿里诚信危机”事件上，就有欠缺领导力的地方，连续犯了几个错误，都是把变革性难题当作技术性问题来解决：
2009年外贸出口受金融危机冲击，阿里巴巴推出了“出口通”会员服务，还一口气招了5200人；这些人被草草培训一下产品销售知识，就上岗了，都还没有认同公司的文化价值观；结果，很多销售人员为完成业绩，跟“骗子 ”串通欺诈全球买家，而马云对此的解决办法是开除两位高管了事。
清醒地面对变革性问题有4个难点，包括发现问题、界定问题、找到正确解决方案、顺利实施解决方案。
面对“阿里诚信危机”，马云当时就是在这几个地方都没做好，没有真正解决问题，所以后来阿里巴巴在2012年再次曝出“淘宝腐败黑幕”。
但是，马云有很多行动，都体现出他很有领导力。我们想想他是不是这样？
比如，他说要让天下没有难做的生意，带着团队就来干这事，还干成了；凡是关键时刻，必然出来决策，因此有了“马云一年只为阿里巴巴做四个决定”的江湖说法；退休时公布了阿里巴巴新的价值观，其中有一条叫做“此时此刻，非我莫属”，还给出了非常详细的解释：
第一，独立思考，独立判断，不随波逐流。
第二，工作中敢于做取舍，敢于担责任。
第三，打破边界，主动补位，坚持做正确的事。
第四，在需要的时候，不计较个人得失。
这些就是我说的领导力的第一个表现和做法：承担责任。阿里巴巴对承担责任给出了非常具体的阐释。
再来看看任正非，领导力在他身上体现得最为明显。领导力表现为十项修炼：承担责任、直面问题、密切联系群众、讲故事、当老师、深思、从失败中学习、反思、认识自己、成为自己。这些在后面还会细讲，但按它们来给任正非打分，他是每一项的得分都很高。
任正非经常跟员工座谈，这是密切联系群众；他也非常善于讲故事；在《华为的冬天》这篇文章里，也说到那些既不改进又不犯错误的干部，可以就地免职，这是鼓励从失败中学习……逐个数来，任正非的优秀就在于他的领导力体现得非常全面。
很多人认为，艰苦的成长环境是一些企业家表现得很优秀、很有领导力的重要原因。其实主要还是看你怎么面对艰苦的环境。我们现在所处的新时代环境也提供了很多考验，对领导力的培养也是件好事。
过去，可能主要用管理、权威或金钱物质激励的方式来领导企业和员工就可以了；现在，特别是年轻的一批人，他们对财富的渴望不再那么强烈，反而想成就一番事业、改变既有格局，可能要用到更多领导力的方式。
从英雄成长为领袖，要跟人性做斗争
在现实生活当中，不是每个人都愿意发挥领导力的，愿意的只是少数。
为什么很多人不愿意当英雄？从生物学上讲，我们每个人的“默认设置”就不是挺身而出、去领导大家，而是跟在别人后面追随。反过来说，如果你挺身而出，大部分人还是愿意来追随你的，因为大家都等着有人挺身而出，自己好去追随。
那我们是不是就鼓励所有人在关键时候挺身而出呢？对于这个问题，任正非说得很清楚：“我们要鼓励基层当英雄，高层不可以。”为什么？
绝大多数人都喜欢被人当英雄来崇拜的那种感觉，但是，什么时候才需要英雄挺身而出？只有出现大危机时才需要。那为什么会出现大危机？你作为高层，平时的工作没做好，团队没带好，制度、流程等建设不健全，才会引发危机。
所以，任正非也明确地说了：“作为高层，你最大的成功是你部下的成功，而不是你自己的成功。”这跟我们前面提到的是同样的概念。
高层不当英雄当什么？当领袖。所谓领袖，其实常常是在幕后的，其他人都不一定知道你的存在。这就是老子所说的“太上，不知有之”。
不是每个人都要当领袖，看人生的志向是什么。你要干大事业，比如“让天下没有难做的生意”这种，那就必须要做领袖了。又或者像姚明，过去自己打篮球打得很好，是个英雄，现在要变革中国篮球事业，有个角色转变，开始当领袖了。
成就自己一个人的，是英雄；成就团队一群人的，是领袖。
从“英雄”变成“领袖”，你要跟自己的人性做斗争。我们的天性都是喜欢自己看起来很成功的。那现在刻意提升自己的领导力就不容易了，要自律和修炼。
而且，你作为上级，发挥好领导力，就要鼓励下级成为英雄。怎么鼓励呢？关键要让他有意义感、义务感、信心感。凡是他不愿意去干某件事情，往往是在这三个方面中的某一个出了问题。
意义感，就是让他觉得这件事对他本人来说，是有价值、有好处的。
义务感，可能来自某个职位，比如他是个人力资源经理，现在公司缺员工了，就得去招聘；也可能来自对群体的认同，认为群体的事情就是他自己的事情；还可能来自“没有其他人更合适做这件事情”。
信心感，就是让他觉得，这件事能够做成功，或者他能够把这件事做成功。
其实，有领导力的人最不考虑的就是信心感、有没有能力做成功。当年马云说要做电子商务，他懂电子商务吗？不懂。他有没有这个能力呢？其实没有。他有没有这个义务？也没有，电子商务是商务部或信息部的事情。但是，他觉得这个事有意义、有义务，然后他就有信心了。
这就好像是哲学家康德说的：“我应该，所以我能够。”
