当说到洞察用户时，非常重要的点是我们要抓住红利，这个红利是要与你的企业切实相关的，用户的痛点痒点冲突矛盾等等需求评估，从这些纷杂的信息中找出一个明确的信号，这个信号就是我们定义产品方向的前提条件。
接下来的第二步需要对企业定位。企业定位就是构建一个系统，决定自己在产业链中的位置和角色，以及我们到底为用户提供什么样的价值，我们提供的产品与服务如何实现与现有替代品的差异化区分？
比如同样是卖产品的，有可能有的就是定义我仅仅卖产品，而有的可能定义为卖解决方案。比如卖老年人可穿戴设备，设备卖出去后监测到的数据其实才是第一步，通过这些数据真正的为老年人提供健康方案，解决他们的健康问题，这个时候，是不是要打通比如保险、医院以及社区之间的壁垒，做到无缝对接，及早解决问题。还有如果大家都在做这件事，为什么他们要选择你而不是别人？
所以不同的定位决定了我们最终需要的资源以及经营策略和商业模式都会有很大的不同。
企业如何定位呢？曾鸣教授提出过一个点线面体的生态位框架，我们可以在这个框架内根据自身的资源和优势来结合信号进行分析。在这个框架内又可以分为三类：以用户为导向、以产品为导向和以概念为导向。
用户为导向由客户关系驱动，以用户的满意度和忠诚度进行衡量。比如亚马逊，专注用户需求。其基因是用户体验和用户细分
产品为导向以打造最优产品和服务为己任，以市场占有率进行衡量。比如沃尔玛，专注于我能提供什么。其基因是产品价值或者产品特色。
概念为导向致力于改变世界，进行开创性的革新，以改变行为和市场颠覆来衡量。比如苹果，关注大规模的发生变化。其基因是明日之星或者个人崇拜。
根据这些基因我们再往下挖，结合我们企业的软硬软资源一起来列清单，认识自己。比如下图的依据。然后协调匹配我们的资源，做出取舍。
我们的资源分解：硬件资源和经营资源。硬件分为土地、厂房和设备。经营资源有客户、供应商、资金、品牌、融资渠道、销售渠道等。这些属于硬件。那软件就是我们组织的各种能力，比如策划能力、执行力、管理力、创新力等等，是组织的文化软实力。
我们从内到外把自己的实力全部列出来后，我们要依据哪些因素来取舍呢？市场规模多大，我是一个什么样的存在，我的竞争优势是什么，我能得到多大的投资价值，这个价值是长期的还是短期的，我的风险有多大，现金流可以支持我走下去吗？
企业定位还有个"6C"法则，核心，品类，社群，竞争，环境，标准。
核心就是你到底以什么作为导向？产品、用户或者概念。
品类是在这个导向下，公司是否适合所有的品类或者自己创建出新的品类，比如王老吉就建立了一个凉茶品类，不同的品类就会有不同的竞争环境和竞争对手。重新定义品类的关键在于看到其他公司看不到的可能。比如Airbnb。
社群是要定义你的用户，必须要有可持续的数量庞大的需求。用户被影响者包围，每一位影响者都是社群的一份子。要深挖用户背后的为什么，真正的为他们提供解决方案，比如滴滴，就是提供出行的解决方案。最好的办法是市场细分和用户分层。
竞争是对现有的竞争对手及潜在竞争对手分析，比如我们以价格取胜或者服务取胜，总要有一款对方做不到的护城河。
环境是考虑塑造当下市场的力量是什么？比如现在的疫情，因为市场在不断变化中，我们一定要追随大势。
标准产生于环境，是团队在审核了上面五个要素之后提供的一组参数，比如我们想达成的目标，展示给外界的价值及形象，也就是说，最后的定位说明是可以落地的，也是高管们需要达成共识。
企业定位是一个动态的，随着定位过程中根据自身能力不断变化调整，增加用户黏性，提升竞争壁垒。
总结下来，就是找准方向，占据合适的生态位，集中优势构建差异化系统。
