管理工具五：预算和预算编制
预算是对管理者要求最高的工具之一。
一、合理使用预算工具
必须制定预算，尤其是那些承担某些职责并对其结果负责的管理人员，更应该使用这一工具。
1.预算是经验丰富的管理者的最佳工具，因为他们可以以此来有条理安排全部计划，并围绕它来部署工作。
从头开始为企业编制预算，可能是让人们掌握并深入了解企业的商业特性、相互关系及其“合法程度”的最佳方式。
2.它是配置核心资源的最佳工具，尤其是人力资源配置，预算基本上是让资源提高产出效率的唯一工具。
3.它是事先规划协调某一领域或整个公司全部活动的最佳工具。
4.预算是将某一部门的员工，包括其管理者，融入整个组织当中的最佳工具。
5.在以下方面，预算是唯一的也是最好的工具：
它让我们知道计划应当如何修订、在何时修订、哪些偏差需要调整，更重要的是，它让我们知道现实环境及其假定发生了哪些变化。
6.最后，预算为有效、顺畅的人际沟通提供了重要基础。
二、预算中要注意的问题
1.从差异中获取信息
信息是一种能够区分重要的、有意义的东西的差异。
一项预算必须对其最重要的条目进行比较，并体现差异。
不但要在预算控制阶段这样做，在预算的实际准备阶段就要这么做。
大体上，它总是与上一个时期或者公司内部有可比性的其他部门在业绩、基准指标上进行比较。
2.最好用书面形式解释差异
通常差异不仅仅是指消费或者支出增加了，还包括费用使用方式的变化。必须惊醒确认和解释。
3.既要分析消极性偏差，也要分析积极性偏差
人们总是详细的分析消极性偏差，这很正常。而
我们在哪些方面取得了超出想象和预算的成绩？原因是什么？
凡是出现积极性偏差的地方，往往都是值得我们追加投入和人员的地方，因为我们通常可以预期它会带来超出正常水平的高产品。
4.每一项预算都必须包含结构性信息
预算诸条目相互之间的百分比以及它们与时间及其他变化的关系。
时间对比的最佳方式就是利用移动平均数。，可以为趋势分析和预测提供重要信息。
5.预算比率
除了应有绝对量的预算条目外，还应该包括一些比率。
有几个比率是必须考虑的。
市场地位及相关事宜，创新，生产率，人力资源，资产流动性和现金流量，盈利能力等。
每位管理者都应该了解这些最基本的比率。
三、特别提示
1.预算是针对未来的工具
有效预算的核心和基础常常可以归纳为这样一个问题：
我们希望从这些重要的活动领域中获取何种结果？
预算是而且必须是对未来意图的说明。
预算是一种工具，它可以使每一项事物都变得非常清楚，把这些事物----包括长远规划、蓝图、战略、创造力与创新----联结成一个整体并进行总结，同时清除那些无关因素，并对资源进行重新配置。
每项工作都必须接受下面这个问题的指导：
下一阶段我们要采取什么措施去实现这些意图？
2. 资金数量是实际数量的“简略表达形式”
预算的表现形式不只有货币。
3.成本控制只是预算的结果而不是目标
良好的财务预算要求我们全面、细致、负责地考虑预期的结果和必要的方法措施。
预算更为重要的功能是分析成本的来源、成因、细化开支和对资源使用和组织优先事项的控制。
4.优先选择零基预算
不时地从零开始为某个活动领域编制预算是很有必要的，它可以让我们挣脱之前的种种限制因素、惯例和条件的束缚。
5.生命周期预算：可以拜托日历年度和财务年度的束缚
造成大量成本超支的主要原因在于没有把项目的后续成本考虑进去。
我们应该以下面这个假设当作指导：
大量的成本不是消耗在失败的项目上，而是在成功的项目上，因为它们产生了高额的后续成本。
所有i，我们要特别iewei成功项目的后续成本做好准备工作。
6.需要两种预算：业务预算和创新预算
（1）业务预算也就是标准预算，针对现有的业务。
这种预算所涉及的关键问题是：成功的维持商业运营所需要的最少资源量是多少？
（2）创新预算，也就是机会预算，这种预算的对象是新事物，即创新。
我们必须关注两个问题：
第一，我们所使用的资源是否用在了适当的机会和创新上？
第二，如果是这样，如果要真正把握住机会并获取重大成功，所需要的最大资源量是多少？
要将全部的精力集中在少数事情上，并且要充分保证它们的实施。
7.关键条目的预算
我们必须斟酌和考虑的预算条目到底应该是多少。
考虑下述问题是有价值的：所占比重仅有10%~20%的预算条目是不是重要的条目？
真正掌控了哪些预算条目，就会对其他条目产生影响？
8.预算到人
只有人，只有作为个体的人，才能实际完成工作。
只有一种资源可以创造业绩，那就是人。（员工个体）
预算后面如果没有附上人的名字,具体负责人的名字，它就不可能有效果。
这里应该关注的核心问题是：
这是谁的工作，预期结果是什么，他的职责是什么？
这方面最重要的工作就是任务控制。
我们用预算安排的主要并不是成本，而是每个人的优势。这是确保工作得到执行、最重要的是得到成功执行的唯一途径。
9.最坏情况预算是必不可少的
在任何情况下都应该制定最坏情况的财务预算。有三个原因
（1）商场上没有什么是确定无疑的，经常会有出乎意料的情况发生。
这是负责人的管理及真正的领导。称职的领导能够在困境中保持镇静。
（2）只有通过编制最坏情况预算，才能查明企业在哪方面是反应灵活的以及用哪些方法来实现这种灵活反应。
（3）它是全面评估企业及其内部工作状态的最佳工作方法。经过这样的演练之后，我们对企业的理解要比以前深入很多。
四、清晰的记录
预算后面的基础假设、相关因素和概念要没有歧义、表述清楚准确。
其实问题经常可以用更简单、更好的方法进行解决，尽管并不总能这样，那就是在预算过程中体现其专业精神、全面性和审慎性原则，总之，实施有效管理。
（完）
