这本书我曾阅读于两年前，当时奉为经典，时隔两年，当我再次翻起这本书的时候，除了依然觉得经典之外，又多了几分感受。主要是因为两年前我还只是一名业务型管理者（管事多于管人），对“管理”没那么深入的研究，而现在，我已经在组织发展领域奋斗了一段时间了，无论是基于个人管理、生涯规划，还是组织管理都有了比当初更深的认识，现在看这本书更为过瘾，也更为受益。
这本书的名字叫做《高效能人士的第八个习惯》，是史蒂芬.柯维博士的畅销书《高效能人士的七个习惯》的续集，这前七个习惯分别是：积极主动、以终为始、要事第一、双赢思维、知彼解己、统合综效、不断更新。具体内容我就不在这阐述了，我想说的是，以上七个习惯与其说是习惯，不如说是思维模式，我曾较为深入的研究这七个习惯，研究之后大为激动，我认为，如果一个人能通过不断的练习，接近做到这7个习惯，那基本上就是“完人”了，非常了不起。然而在学习了第八个习惯后，再一次颠覆了我的认知，我认为这第八个习惯，是一个更强大的思维模式，而这个思维模式是区分伟人和普通人的标准，让我心中久久不能平静，也希望能努力做到。
高效能人士的第八个习惯是：“找到自己的心声并激励他人寻找他们的心声”。柯维先生对“心声”做了具体的阐述，如果你从事的某项工作能开发你的天赋才能、唤醒你的热情，而且世界也极其需要、你的良知也敦促你去从事该项工作，那么你就是找到了你的心声，你的使命和灵魂密码就在那里。
这里面有四个关键词：天赋、热情、需要、良知。很多时候，我们做的工作并不同时满足这四个条件，之前我从事医药保健品的营销工作，我认为我很擅长，有天赋，也被需要，薪水也满意，但是，我的热情不高，关键是良知不支持我那么做（因为当时整个行业的营销手段很不健康），所以很快我就选择了换工作。另外，我认为我对国学易经很有天赋，也有热情，但是我暂时没有找到被需要的点，所以也没有往这方面发展。很多人的工作或兴趣都只满足这四个关键词中的某些而不是全部，在这种情况下，工作大多就只是工作，谋生手段而已，这样的人生很难成长，也不会很快乐，因为，人生不是使命驱动的，而是生存驱动的。
在最近的学习中，了解到工作分成三个阶段，第一个阶段就是工作，就是刚才提到的谋生手段，这样的员工工作的基本逻辑是，我得到多少报酬，就付出多少努力，而且对自己的付出斤斤计较。第二个阶段工作变成了事业，这个时候工作不仅仅为了谋生，还为了自我发展，这样的员工更加努力，因为他工作的目的不仅仅是获取工资，还要追求职业生涯的发展和成就，那就要不停的学习，让自己变得越来越强大。第三个阶段工作变成了使命，他们把自己从事的工作、专业、目标与自己的生命联系在一起，是生命价值的体现，这样的人基本上是在天赋、热情、需要、良知这四个方面找到了结合点，而这类人基本上是不需要人监督管理的，他们完全可以做到自驱动，以飞快的速度学习成长并达成目标。
我目前这份OD的工作让就我获得了使命感，我自认有从事人力资源工作的天赋，也很有热情，人资资源是热门行业，有大量的人才缺口，而我的良知告诉我，能帮助组织发展和成就他人是我该做的事，这就能解释我如此投入这份工作的原因。
那么要想养成高效能人士的第八个习惯，首先要找到自己的使命，如果自己的使命都没有找到，无论如何也不可能帮助他人找到使命感。当然这不容易，我也是用了很多年的尝试和奋斗才找到了正确的方向。但是无论多难，这是非常重要的，一旦找到了自己的使命，人的成长速度会指数级加快，人的能量和幸福感也会大大增强，生命的光开始越来越耀眼，人生会变得完全不同，这是没有找到使命之前，完全体会不到的感觉。
当你找到了使命感，就要积极帮助他人也找到他们的使命。本书提出了成功领导者的四项职责：以身作则、探索航向、整合体系、充分授权。
1、以身作则：树立一个良好的榜样。
2、探索航向：共同确立发展道路。
3、整合体系：建立体系，并对这些体系进行管理，确保沿着既定的道路向前发展。
4、充分授权：激励人们为最后的结果贡献自己的才华，然后就抽身而出，只在人们需要的时候提供必要的帮助。
柯维先生围绕如何做到以上四点提了很多建议：用积极的心态去发挥影响力，做所谓的“尾舵”；塑造个性和建立信任；提高融合心声的技能，即开辟第三种方案来解决你所面临的挑战以及别人的差异；同别人合作，并围绕你们所面临最优先的问题建立共同愿景，建立你们能达到共同愿景的价值观；对目标进行调整，以使系统达到既定的目标；释放激情和才华，为员工清除发展道路上的障碍，然后抽身而出，充分授权让团队自己主动发展。
如果以上这些都能做到，那么以身作则就可以创造个人道德权威，使人在不知不觉中产生信任；探索航向可以创造有远见的道德权威，不必提出要求就可以建立秩序；整合体系可以创造制度道德权威，无需刻意赞许而有助于培养员工的愿景并赋予他们工作的能力；充分授权可以创造文化道德权威，无需外部动因而释放人的潜能。
需要强调的是，以身作则是最为重要的，这也是领导者履行其它三项职责的前提。探索航向是在铸造领导者决定路线方针的勇气，同时也可以使领导者保持谦虚谨慎的心态和与员工相互尊重，以便让员工参与决定什么才是最重要的。整合体系表现的是一种意愿，即建立与“对组织而言最重要的”战略决策相一致的机构、系统和运作过程，从而使组织可以一直集中精力关注其最重要的目标。充分授权则是对人的选择能力对人性的四个组成部分给予一种深入骨髓的信任，而这一过程需要通过共同执行任务来实现。
最后，柯维先生还引用《从优秀到卓越》一书中对与五级领导者的描述。
第一级：能力很强的个人：利用才干、知识、技术和良好的工作习惯做出有用的贡献；
第二级：能做出贡献的团队成员：为实现团体目标做出贡献，在一个团体中能够有效率地与他人合作；
第三级：称职的经理人：把人力和物力组织起来，有效率的追求既定目标；
第四级：高效的领导者：激发成员参与并积极追求一个明确而动人的愿景，激励该团体追求更高的绩效标准；
第五级：团队领袖：通过个人谦卑和职业意志的看似矛盾的结合，实现该组织持久的卓越表现。
需要强调的是：那些最有革新能力的团队领袖们拥有着一种把个人谦卑和职业意志结合起来的看似矛盾的品格。他们既羞怯又凶猛，既腼腆又无畏，他们非同寻常，而且不可阻挡。如果没有第五级领导人在掌舵，从优秀到卓越的革新就不会发生，绝对不会。
柯维先生则认为，那些真正团队领袖都是仆人式领导。他们是最谦虚、最恭敬、最开明、最可教、最可敬、最有关怀心的人。他们根据核心价值观和愿景对组织内和组织外进行定义，而不是根据传统的界限；他们建立起植根于自由选择的联系和参与机制，而不是依靠具有强迫和控制性质的体制；他们相信一个事实：发挥真正的领导力是与事实权利成反比的；他们乐于接受这样一个现实情况：传统的围墙正在消失，而且这个趋势将越来越快。
看完这本书感觉非常过瘾，书中的经典论述无计其数，观点也非常深刻犀利，我会把它当作枕边书常常翻看，也强烈推荐给希望提升领导力的伙伴们。
最后，我用柯维先生回答读者的一个问题作为这篇读后感的结尾，这个答案是我见过最牛的答案。
问题：一方面，我对你教导的东西非常感兴趣和着迷。但另一方面，我怀疑自己是否真的能做到。
回答：你很坦诚，不过我想你在试图处理这个能力问题之前先问其它两个问题。第一个问题是我应该做吗？这是一个价值观的问题。第二个问题是，我想要做吗？这是一个动机问题，与你个人独有的心声和热情有关。如果你能对这两个问题说是，那么你在看这个问题：我能够做吗？这是一个能力问题，与接受合适的培训与教育有关。不要把这三个问题混淆了。不要试着用有关培训的答案来回答一个价值观问题，用有关价值观的答案来回答一个动机问题，或者用有关动机的答案回答一个能力问题。好好的想想这三个问题：我能做到吗？我想要做吗？我应该做吗？把这些问题分清楚，那样你就能找到最好的出发点。
