第一篇愿景（1-4章）
精益创业究其本质，新创企业把理念转变成产品的催化剂。顾客和产品互动时提供了反馈和数据，这些反馈既是定性的（比如喜欢什么，不喜欢什么），也是定量的（比如有多少人使用了该产品，并认为它是有用的）这篇提出，新创企业开发的产品是实验性质的，而这些实验结果是学到如何创建一项可持续的商业模式。因为他可以影响并重塑下一轮的想法概念。本篇大体介绍了三段式流程：“开发--测量--认知”反馈循环（这个过程在第二篇详细探讨）。
创业的综合理论应该说明一个处于初期阶段的企业的所有功能：它的愿景与概念、产品开发、市场与营销、扩展规模、合作与分销，以及架构和组织设计。
他必须提供在极不确定的环境下衡量这些进展的方法。精益创业可以为创业者提供明确的指示，面对众多取舍如何做决定。更重要的是它必须让创业者做出可验证的预测。
它是一种“开发--测量--认知”的反馈循环，通过这种预测，我们能及时的做出是“坚持”还是“转型”。一旦是坚持，那么精益创业提供了以最大加速度扩张和发展业务的方法！
在精益创业的模式中，新创企业要做的每件事，包括每种产品、每项功能、每次营销活动都被视为一次实验，用来获取“经证实的认知”
实验：
第一步要做的是把大的愿景分解成一个个独立的部分。先提出假设；第一价值假设，测量这种产品是不是真的实现了其价值及需求，比如我认为这种产品人们愿意购买是有需求有意义的。第二是增长假设，是用来测试新顾客是如何发现这种产品或服务的。
第一小范围的实验，去收集这些有意愿使用产品或服务的人，因为实验的意义不是在于找出普通顾客，而是找到“早期使用者”：因为就是那些最迫切需要产品的人，他们对错误更容易谅解，而且渴望提供反馈意见。
接着运用“贵宾室最小化可行产品”的技巧；根据未来的构想，尽其所能给早期的参与者提供一次良好的经历。例如第一批志愿者通过参与有多少真正完成了对其产品价值，如果有10个顾客完成了第一次试验，（增长假设）我们预期多少人会再次参与？如果要求他们去号召身边的人，我们预期有多少人会这样做？记住，这些人本是早期参与者，从项目中获得的体验经历是最好最多的。
如果实验数据看上去没有希望，那么明显就是基本战略出了问题，但并不意味着放弃，恰恰相反，这意味着是时候马上获取如何改善项目的定性反馈。这种反馈我们不需要市场调研，新的人员访谈等。因为我们早已有了能与之交谈，并了解其真实行为的一群人，他们就是初期实验的参与者。当然如果找不到志愿者，那么可能就存在价值冲突等根本上的认知错误，恭喜你转型吧。
柯达总裁马克在做新项目时会先提出四个问题
1顾客认同你正在解决的问题就是他们面对的问题吗？
2如果有解决的方法，顾客愿意为之埋单吗
3他们会向我们购买吗
4我们能够开发出解决问题的方法吗
而我们开发新产品时一般会直接跳到第四个问题，想到一个问题就想去找解决方法甚至花大力去投入，而没有先去探求它的意愿度及需求性。所以我们可以先做出一个最简易的版本去实验。如果出现顾客们抱怨早期产品的重要功能严重缺失等消极问题，那正说明团队的开发方向是对的。而那些已经列在产品设计方案中但没有被顾客提及的其他功能该怎么处理？其实想想也知道，也许它们并没有我们最初设想的那么重要。
