这段特殊时期，很多企业都在为生存担忧。员工的薪酬、货物的积压、惨淡的销售额……都让企业老板捏了一把汗。

员工在这段时间也是各种猜测：公司会不会不发工资？发多少工资？一边是房贷车贷的压力，另一边是公司没效益自己就可能要失业的恐惧，心里很不是滋味。

就在许多企业想尽办法裁员，或降低特殊时期的薪酬成本时，有一家食品公司的老板却成功将危机变成了转机，全员战斗力满满。

食品公司特殊时期不但不降薪还增加奖励举措

这家食品公司是做糕点的，食品保质期只有6个月。去年年底，为备战年货，公司生产了大量的糕点套装礼盒，现在都积压在了仓库，保质期只剩下3个月了。

因销量严重下滑，公司的现金流出现了问题，员工都在猜测2月底公司会裁多少员工。

可是出乎意料的是，公司老板不仅没有裁员，还让人力资源部给员工以下三个定心丸：

1，2-3月份全体员工的薪酬先发放50%，剩余50%年底发放。

2、暂缓发放的50%工资算员工对公司的投资。若公司今年利润超过前三年利润的平均值，公司将按投资金额的3倍于明年1月内返还。员工也可追加投资，封顶不超过月薪的3倍。

3、中途离职的员工，公司将在离职后三个月内，分两次返还剩余的50%的薪酬，同时投资失效。

通知一出，员工全票支持通过，有四成的员工还追加了投入，帮企业周转了一部分的现金流。企业上下，自救反应热烈，全员都开始做起了营销。

有通过小区社群做促销推广的、有通过经销商先卖货后收款的、还有的管理人员干脆做起了线上团购，就连公司的打包阿姨都知道向身边的亲戚推荐购买……

被誉为日本经营之圣的稻盛和夫，在经营世界500强的京瓷公司时也曾遇到过同样的情况。

1974年，日本遭受石油危机的冲击，稻盛和夫决定从社长到系长全部降薪30%-7%。第二年，受影响的冲击还无法完全摆脱，稻盛和夫又向京瓷工会提出了冻结加薪的要求。

当时日本许多企业因加薪问题与员工产生矛盾，劳动争议频繁发生，但京瓷却很快协调好了劳资关系。

不久，经济恢复，企业业绩开始上升，稻盛和夫不仅将定期奖金大幅提高，还把之前冻结员工的工资加了进去，以此报答员工对他的信任。

通过萧条的考验，劳资间牢固的信赖关系得到确认，1975年9月京瓷的股价超过了长期雄居日本首位的索尼，达到了日本第一。

为什么食品公司的举措能取得这么好的反应呢？

主要与以下三个因素有关：

（1）员工的人性

特殊时期，员工肯定特别关心自己的利益会不会受损，公司稳不稳定。在企业还能够生存的前提下，延迟发放薪酬比减薪更容易让人接受。

当然，与员工商量减免一部分工资也是可以的，这样企业也能少花点钱。但这么做只是解决了企业的问题，并无法从根源上解决员工的问题，心中有梗，总是不舒服的。

把暂缓发放的薪酬变成员工对公司的投资，这就避免让企业和员工形成对立面。让大家有了希望，都愿意为之努力，实现共赢。

（2）企业自身的经营状况

企业如果一直效益有问题，则让员工投资的说法也不会有说服力。因此，企业的经营实力很重要，虽然这段特殊时期可能会给公司带来灭顶之灾，但拉动销售才是重中之重。

全员营销行为就是很好的度过危机的方法，不得不说企业老板的这招厉害。

（3）企业文化的导向

企业文化是个看不见摸不着的东西，其核心是老板。

说的再多，都不如实际去做！老板用实际行动将团队凝聚在一起，让一群职位不同，岗位不同的人共同追求同一个目标，这就是文化的厉害之处。

当然，平时的文化累积也很重要，如果没有良好的累积，即便是这样的安排，也会有很多员工不愿这么做，认为公司不可信赖。

作为老板，不可只盯眼前的问题，更要想着如何用发展来解决问题。用消极的办法带来的肯定是消极的结果，即便短时间内解决了问题，但对长远是埋下了隐患。

作为员工，特殊时机，多理解公司，多为企业考虑。如果大家都拧成了一股绳，将所有的心思都放在如何产生销量上，危机就可以很快度过。

面对危机，企业要如何应对？

借用2016年稻盛和夫《把萧条看作再发展的飞跃台》演讲内容中的一个策略，五项对策，与各位共勉：

一个策略：

把经济减速看作萧条，怎么积极应对，这对于实现经济的再次腾飞是非常重要的。把萧条视作机会，重要的是在平日里打造企业高收益的经营体质，高收益正是预防萧条的最佳策略。

五项对策：

（1）全员营销。萧条时期，全体员工都应成为推销员。

（2）全力开发新产品。不是手忙脚乱的去开发新的东西，利用自己过去做过的东西去唤起新的需求是完全可能的。在自己公司的技术、产品的延长线上开发出新产品，这是在萧条期应该努力去做的。

（3）彻底削减成本。人工费不可能随便降低，因此，除了提高每个人的工作效率外，一切都要重新审视，各方面的费用都必须彻底削减。要努力通过降低产品成本来降低整个企业的盈亏平衡点。

（4）保持高生产率。

（5）构建良好的人际关系。企业里人心混乱的征兆稍有显现，经营者就应该认真地反省，要与员工坦率地交换意见。

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