进入GC正好10个月时间的时候，选择离开，各种原因很多，这里不再赘述。作为工号为13号的员工，亲身经历了公司由15人规模成长为近50人规模，伴随着公司的成长，个中收获和感悟很多。故将其精华凝聚在这短短的千字文中，以做留念。

关于公司运营

1、公司规模不大时，永远不要想用打卡的方式来管理员工，尤其是指纹打卡。一眼望去就能知道谁来谁没来的，如果没有全勤奖，指纹打卡只会让员工觉得管理很“大公司病”。适当的放宽工时监管制度，并适当增加员工的荣誉感和团队归属感，才可以让员工从内心更接受并遵行公司的每项规定。

2、如果可以，尽量避开“夫妻店”，尤其是老板的老婆管账。也许这种方式可以加强公司财务的监管，但并不利于流程的标准化和高效化，为什么这么说？对应公司的财务规章制度，需要尽可能透明化和流程化，一个公司的财务角色一定是站在一个公平公开的第三方角度，需要对财务往来记录规范化。对应财务效率，能花钱聘请专业的服务就千万别想着用免费劳动力，拿钱办事永远最有效率。

对员工来说，财务报销和审批面临的如果不再是一个公正的财务角色，而是老板的老婆，员工在情感上会受到来自老板的制约。流程便在常规情况下多出一个老板娘复盘的环节，由此便增加了财务流程的复杂度，延长了财务时效。

3、对公司初期的组织架构来说，并非一成不变，但也要顺应职位升迁和公司壮大的过程逐渐改变公司的组织架构，并将组织架构对全体员工公开。

4、如果公司明确给出了加班规定，比如大小周，比如例行加班模式，作为公司创始人和核心领导，也应在规定初期做好带头作用。如果自己做不到，就给出合理的加班补贴方案，和灵活的调休方案。永远不要想通过加班来提高企业的生产力，事实是：加班只会让员工的单位效率变低。如果没有非干不可的紧急项目，请不要规定员工例行加班。 

5、关于期权池鼓励，什么时候给？给多少？哪些员工可以免费获得？哪些员工可以购买获得？期权的兑换规则是什么？企业创业初期，估值较低，以期权做鼓励会有“画大饼”的嫌疑，所以期权池要给，一定是在公司A轮以后，有一定的发展基础和态势后再给。

给多少？创始人对公司的估值需要有一个很清晰的认识，以及对几年后公司的发展和估值有一个合理的预期，在此基础上，再拿出一定的比例作为员工持股部分。

对于哪些员工可以获得期权奖励，这个见仁见智。但期权奖励往往和业绩、忠诚度、能力挂钩，也别幻想用期权捆住员工和获取忠诚度，忠诚度与老板、领导、团队、公司发展方向等均有关系。

所以，对老板而言，处理好和员工之间的沟通，尤其是核心员工的沟通，很重要。（核心员工，并不一定指的是一直跟随老板的普通员工，而是对公司能做出重大贡献且忠诚度足够的员工）