用“熵减”去延长我们的“活力”
前段时间，读到了一篇不错的文章，大致内容是阐述华为如何将”熵“这个物理原理运用到企业的管理、运营之中，从而保持华为的活力、生命力的。
文章的标题就叫做：《熵减——我们的活力之源 | 华为内部讲话》。（文章地址）我们先不去讨论文章的真实性，因为现今网络之上确实存在太多虚假的东西。但我个人觉得文章中一些观点、例子、方法……等等，还是很值得我们在工作、生活中借鉴的。
“熵”理论源于物理学，常被用于计算系统的混乱程度，进而可用于度量大至宇宙、自然界、国家社会，小至组织、生命个体的盛衰。
熵增就是功能减弱，人的衰老，组织的懈怠等等，这些都反映出功能的丧失。熵减指功能增强，比如人通过摄入食物，组织通过建立秩序等等实现熵减，功能增强。另一个概念是负熵，负熵是指能带来熵减的活性因子，比如物质、能量、信息这些都是人的负熵，新的成员、新的知识、简化管理这些就是组织的负熵。比如说公司倡导的日落法，每增加一个新的流程环节要减少两个老的流程环节，这些简化管理的动作，也是一种负熵。
文章中提出的一个观点，我非常认同，就是我们身边的万事万物，大到宇宙空间、星系、星球，小到社区、公司、家庭，甚至我们自己，其实都可以用一个熵增至死的过程模型去概括。不可否认，一切事物的发展过程就是从诞生的那一刻开始走向灭亡，从来都不会转身后退。而我们应该做的，就是在这个过程中，通过“熵减”的手段把这个不断走向灭亡的过程进行延长。
而所谓“熵减”就是保持“开放”、“活跃”，引申到我们自己就是不断的保持适度锻炼，来做到内部能量、身体“熵减”，不断的学习新的知识，淘汰过时、僵化思想，做到思想、认知“熵减”，这样才能延长我们的生命、活力。
而在企业经营的层面，文章提到华为的做法就是用“熵减”为企业不断注入活力，焕发新生，保持发展：
提倡与外界积极开展物质、能量、信息交换的开放精神，不断通过多劳多得、破格提拔、人员流动、简化管理 来打破平衡态，促使公司的熵减，克服队伍超稳态、流程冗长、组织臃肿、协同复杂等大企业病，激发活力，走向持续的兴旺。
文章中还提到了两个“反面”例子，来说明企业之“熵减”的必要性。分别是：
柯达公司的问题本质是丧失变革意愿和主动性。
柯达失败的根因是患上了“变革无力症”，丧失自我批判能力。有问题不可怕，看清问题，面对解决，变革自救，浴火重生。通过自我批判的循环，我们不用担心遇到问题和挑战，大公司有规模，还能后发制人，如果主动及时去变化，就不用担心新公司的挑战。但如果这个链断掉，就没有办法浴火重生。
对于新业务，大公司内部有阻碍因素，而创新小公司里面没有阻碍因素，这是两者之间本质的差异。
可以看到，柯达就是没有抓住数码科技的机遇，躺在过去的成绩、核心业务之上，不思改进、不思进取，不断“熵增”，到最后只能灭亡，要知道，数码相机还是柯达一个工程师早在1975年就发明的产品……而在1997年之前柯达还占有影像市场75%的份额！大厦之倾倒不可谓不迅速，惊人！
惠普之道：1、重视技术创新，坚持在研发上的大幅投资；2、创立之初就倡导要激发员工的个人主动性；3、为员工提供优先入股权和利润分享等等，鼓励大家分享价值来共同创业。
如果说柯达的衰落是因为拒绝变化，而惠普的衰落是因为盲动，陷入了从公司治理到战略管理、文化削弱等一系列恶性循环。
而惠普则可以用一个时髦话来介绍：“折腾致死”……自2000年以来，惠普公司的战略中心不断摇摆，一会儿2B，一会儿2C，而且这种战略摇摆往往是新一届CEO从个人爱好和个人战略做出的判断，导致惠普尝试进入多个领域，但都半途而废，也丧失了技术的先进性和战略的稳定性。发展到现在，我们都不知道惠普到底是做什么的一个公司，也可以说惠普就是一个没有科技的科技公司。
所以，在企业经营、个人生活中，“熵减”也是要把握好一个适合的度，凡事过度则败。企业的朝令夕改、方向摇摆、没有核心，个人的操劳过度、营养过度摄入、运动过量，都会对企业、个人造成伤害。可以说：过度“熵减”反而会造成“熵增”。
最后，再引用一段任正非的文字，对我们应该也是很有启发的。
没有正确的假设，就没有正确的方向； 没有正确的方向，就没有正确的思想； 没有正确的思想，就没有正确的理论； 没有正确的理论，就不会有正确的战略。
