第一章：战略咨询

本章战略咨询环节分为两大部分，一部分为战略咨询，一部分为战略咨询案例。其中第一部分分为战略咨询概述、战略诊断、战略制定和战略实施指导。第二部分分为砸来诊断、战略制定、战略实施和战略效果评价。

一、战略咨询

（一）战略咨询概述

含义、特点：

战略是指根据企业内外部环境、能力现状分析，求得稳步长期发展获得竞争优势，从而达成目标的途径手段的总体谋划。战略是一种观念、竞争定位、是一种模式，一种行动计划和管理过程。

它具有全局性、系统性，长远、动态性，创新、独特性，竞争、合作性以及复杂、风险性的特点。

同时战略分为三个层次，公司战略、业务层战略和职能层战略。

公司战略，是最高层次的战略，表明企业经营范围、所需要的资源、表明在不同行业中企业的业务地位，采取的行动和策略改变不同业务群的业绩。而业务层战略指的是如何建立更为强大的长期竞争优势。在职能战略层方面，主要是研发、制造、营销、财务、组织、人力资源等方面。

作用、内容体系：

战略的作用为对内外部形势客观分析判断，解决关系全局的大问题，以及有效实施战略行为等。

内容体系：

了解企业需求，首先，了解和分析企业信息，这方面可以通过掌握企业内外部信息资源数据得到，途径可以通过收集资料、问卷调查和访谈进行。其次，是辨别企业真正需求，可以通过与企业高层沟通获得。再次，确定战略咨询课题，主要分析战略层面、职能层面和操作层面，通过整合需求归纳、提炼、归结到战略层面。

通过战略诊断，一般步骤为综合诊断、现行战略诊断、战略制定过程诊断、战略综合分析、战略诊断报告等步骤。

制定战略阶段，拟定战略构想，战略方案评价和选择，战略保障措施等。

战略实施指导方面，通过战略目标分解，包括对战略目标层层分解，利用平衡计分法理论进行分解，在制定战略实施计划，战略审计，最后是战略调整。

发展历史、现状趋势：

发展历史：1926年初创期，以麦肯锡公司为代表；20世纪60、70年代为发展期，以波特公司为代表，1990年变革增长期。

战略发展在我国的情况主要受到一些制约因素，主要有土壤尚需培育，与国外比本土企业还有差距，跨国咨询水土不服，法律环境对战略咨询影响较大，特有的文化要求战略思想创新。

未来发展趋势，竞争更激烈，品牌发展成为优势，本土化趋势明显，绩效评价更重要。

战略假设：

没有假设谈不上咨询，假设是基本技能，也是一种思维方式。所谓假设就是掌握企业信息资源市场信息等，对调查对象经营、管理、发展相关问题作出推测和判断。

假设是咨询的主要前提，可以有效合理的假设利于提高咨询质量和效率，体现了咨询人员的能力。具有明确的目的性、是一种推测、贯穿于整个战略咨询过程，随着项目推进难度风险也加大，具有可验证性。

（二）战略诊断

 战略信息综合调查：

第一，调查内容。分为内部和外部信息调查。

内部信息调查：信息主要来源于会议资料、决议文档资料、财务报表、统计报表、制度范本、现场观察记录、原始凭证台账、问卷调查、职工访谈等方面。调查主要内容为，历史沿革，包括企业发展史、概况、领导班子情况等；重大会议资料，包括年度工作报告、主要领导讲话、董事会决议等，前一阶段发展规划执行情况，包括支持性文件，股权治理结构，各项经济技术指标完成情况，组织结构和组织管理信息，包括组织架构图和部门负责人等。人力资源方面，包括员工数量、年龄结构、学历结构、职称状况、人力资源规划和管理制度，主要业务结构和业务流程，生产技术状况，包括生产布局、生产能力、产品结构、研发能力和工艺装备情况等。市场营销方面包括产品类型品牌策略，销售渠道，销售网络，销售策略和主要客户信息，财务状况方面，包括资产负债结构、盈利情况、资金运行情况等。

外部信息调查：主要了解渠道包括现有的数据库，国家地方统计数据，专业杂志和期刊文章，外部专家访谈，市场调查报告以及伤亡搜索资料等。具体内容包括国家相关政策，行业发展现状趋势，市场产品结构化概况，产品竞争状况，技术和研发状况等。

第二，调查方法。

调查原则，以一手资料为主，二手为辅，二手资料要验证真实性和可靠性。调查方法，列出需要的资料清单，让企业提供，通过互联网查询（国家、行业、地方协会网站），国家行业出版物（年度报告、行业年度报告等），还可以通过查阅专业期刊和杂志、访谈企业人员、拜访行业内专家和购买调查公司调查资料等完成。

第三，注意事项。

要注意资料审核和判定，要注意资料的分类整理，收集范围的把控，与企业之间的协调，尊重资料提供者的意见，并考虑收集资料的必要性和成本。

外部环境分析：

第一，宏观环境分析。

PEST分析法。政治法律、经济环境、社会环境和技术环境。分析时要注意，行业便捷发生的移动和行业融合，骨科行为发生影响，对供应商的影响，产品替代性的影响以及关键成功因素的影响等。

第二，行业环境分析。

行业环境分析的内容包括行业的确定，国内外行业发展历史、趋势分析，行业结构分析，行业内竞争状况分析，行业技术特征分析、行业金融特征分析，行业内企业行为分析和行业关键成功因素分析。

分析方法：

SCP法：结构（structure）、行为（conduct）、绩效（performance）

行业竞争机构分析（波特五力模型）：新进入者威胁、行业内现有企业竞争威胁、替代品威胁、供应者威胁、购买者威胁。分析时要注意行业市场集中度以及行业市场细分的问题。确定关键行业细分变量，形成细分市场矩阵，分析每个细分行业市场发展前景和利润率以及确定每个细分行业成功的关键因素。

行业关键成功要素分析：两两打分，A比B重要打2分，同样重要1分，不重要0分。

第三，市场和竞争环境分析。

首先是市场分析。分析市场总量变化、各产品容量结构变化、各地区容量及结构的变化、各消费者容量结构的变化、消费者购买考虑因素购买动机变化，消费者购买行为的变化，从而发现市场机遇，评估行业吸引力和行业的位置。

其次是竞争者的分析。分析竞争对手的战略定位，分为五个步骤，识别企业的竞争对手，识别竞争对手的战略，判断竞争对手的战略目标，评估竞争对手的优势劣势，选择竞争的战场，判断竞争对手的反应模式。

资源和能力分析：

明确资源、能力、竞争优势和战略的关系。

现有及潜在资源调查分析：内容包括有形资源（生产设备、原材料、财务资源、不动产、计算机系统等）；无形资产（包括品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商标、组织经验）；人力资源等。

调查方法：第一，调查法，发放企业资源调查表（调查有形、无形和人力资源情况），列明数量、质量、配置和现状、未来以及差距等指标。第二，资源法。分析现有的资源（包括企业所有者、管理部门，企业员工、有关市场和营销、有关财务、生产、有关设施设备情况，有关企业组织和有关企业形象和外部环境关系等）。分析资源利用情况（利润与成本比率）；分析资源的应变能力（对环境变化的敏感资源）；分析资源的平衡性（包括业务平衡分析、现金平衡分析和高级管理人员平衡分析），另外，还要分析战略的适应性。

企业能力分析：分析内容，职能视角分析（营销能力、运营能力、财务能力、人力资源能力、组织管理能力等）；价值链视角分析（基础活动，包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销和销售服务等，辅助活动方面包括企业基础设施、人力资源管理、研究开发和物资采购等）。从重要程度研究分析（一般能力分析，核心能力分析，包括企业技术核心能力和管理核心能力分析）。

分析方法：价值链分析法（明确企业价值创造活动，确定关键价值创造活动，进行内部成本分析并分配成本，进行内部差别化分析，与竞争者比较）。战略要素评价矩阵法，识别企业内部战略条件中的关键战略要素，为每个战略要素制定一个权重，评价战略要素，将第一要素权重和相应评价值乘积相加。

战略综合分析：

作用：对对外环境分析综合，是综合分析的综合，也是战略制定的基础。

分析内容：机会、威胁、优势、劣势。

方法：

SWOT分析；

波士顿BCG矩阵法：多元化企业业务组合战略，问题性业务（高增长、低市场份额）；明星型业务（高增长、高市场份额）；现金牛业务（低增长、高市场份额）；瘦狗型业务（低增长、低市场份额）；

GE矩阵法：竞争力和产品吸引力分析。

内外部矩阵（IEM）法：9个方格标识企业业务部门的竞争地位，用于多部门企业业务组合分析竞争战略研究。

战略诊断报告：

重要性：确定问题和原因、增加信任度、衡量咨询水平、确定战略管理咨询内容、确定战略管理方向、增强与企业的沟通。

基本情况：咨询人员做得工作，咨询人员发现的事实，能带来新发现的已知事实。

存在问题与原因，诊断方法，存在问题推理原因，解决问题的建议。

（三）战略制定

战略构想

愿景的确定：所谓愿景是长期发展的前景、发展方向、目标、自我设定的社会责任和医务，由核心理念、长远目标和目标的生动描述组成。它的作用解决企业从哪里来到哪里去，也是企业通向未来的导入，管理者员工都要考虑的问题，为企业行动决策构建总体框架，授权给员工并提高员工满意度，可以有效把握变革方向的东西。有6个条件，针对性、完整性、可行性、文字清晰美丽、具有变个性，高层领导亲自参与制定和设计的。

使命的确定：所谓使命企业在社会中存在的根据，以及社会充当的角色，是企业哲学、宗旨、形象和承担社会责任的展示。具有决定企业发展方向、战略目标制定的前提、战略方案制定与选择的依据和企业分配资源的基础等作用。具体内容包括企业哲学（在社会精英活动中起到的作用）；企业宗旨（现在和将来从事的经营活动）；企业形象（在社会公众心目中的总体印象和综合评价）；承担的社会责任（盈利后承担的股东利益外的相关利益责任）。

构建企业目标体系：战略目标的设定是企业愿景和使命展开和具体化。

市场目标：产品目标（产品组合、产品线、产品销量、销售额）；渠道目标（纵横向渠道）；沟通目标（广告、营业推广、预算和预期效果）

创新目标：制度创新、技术创新和管理创新。

盈利目标：生产资源目标（提高投入单位产量、降低成本）；人力资源目标；资本资源目标（合理资本结构减少资本成本，通过资金、资产运作获利）；社会目标（公众关系目标、社会责任目标）。

战略设计类型：

公司层：现有业务范围内（稳定、增长型、紧缩型战略）；发展新业务范围（一体化、多角化、归核化、兼并收购、战略联盟战略）；进入国际市场战略（商品出口、许可证贸易、合同安排、直接投资）；跨国战略（多国公司、国际公司、全球公司）

业务层：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。但是，在大环境下发生了变化。

职能层：略。

战略预算：战略综合分析、战略匹配、战略愿景分析、构建战略目标体系和战略预算。

拟定备选战略方案：拟定多套方案，提交讨论确定。’

战略方案评价与选择：

标准：适用性、可接受性和可行性。

原则：整体优势最大化、竞争优势最大化、行业优势最大化。

方法：定性方法，经理人决策法、专家会议法、头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法。定性方法，QSPM定量化战略计划矩阵。

战略保障措施：

组织保障；技术保障；市场营销保障；管控系统保障（计划、预算、业绩报告、业绩评价、薪酬等）；人力资源保障（测算需要人员结构和人数、员工招募和培育，人员激励发挥才能）。财务保障。

（三）战略实施指导

战略目标分解：总体目标分解为具体目标、具体任务和要求，自上而下方式逐层分解，形成子目标、基层目标。

分解方法：平衡计分法（BSC）

平衡计分法是成功关键因素，绩效指标、企业目标，将企业长期愿景联系起来了。四个方面，财务目标（利润、销售额、成本、现金流）；客户目标（为了完成财务目标进行市场细分，找到目标客户群体，客户满意度、市场占有率）；内部管理目标（实现财务、客户目标不断改进内部管理，内部管理目标，满足财务、客户目标需求）；学习和创新目标（为了实现以上目标推动力量、学习能力和创新能力）。

战略分解：功能，澄清转化愿景策略，强调内部沟通的效果，加强目标管理个人目标与企业目标结合，促进信息的反馈，跟踪符合培训学习的效果。从经理到员工都要有自己的记分卡，是一个循环的过程。

制定战略实施计划：长期计划和年度几乎按揭和，保证战略成功实施的必要上藕断。制定战略计划的必要性，任务目标的时间、空间、重点分解。制定战略实施计划是对总体战略的说明，是企业分阶段目标，企业的行动计划和项目，是企业资源配置，是企业的组织保障与战略子系统的协调，是应变计划。

战略审计：战略控制与评估的工具，通过评估、监督、促进战略目标的实现，战略审计是咨询服务，咨询人员评估企业现有战略绩效诊断工具。具有长远的意义，提高战略决策和战略执行的效率，帮助企业实现价值增值的功能，完善公司治理结构的功能。审计内容有，对战略制定过程审计，对战略执行过程审计，对战略实施效果的评价。

战略调整：适应外部环境变化，企业变革的客观要求，战略规划的调整，战略实施措施的调整，有常规调整，有限调整，彻底调整，和企业转型之分。

规划一定要转为年度经营计划，在一个会计年度内按照季度对经营计划实施滚动调整，3-5年规划——年度计划——季度计划——月度计划等。