重视人才的企业必定重视组织人才发展，而培训对于组织来说就是人才发展的一个提升途径，对于个人来说也是福利。但是培训管理者做年终培训报告时总结完发现培训效果不如人意，员工绩效也没能有太高的提升，也不知道下一年的培训项目该如何计划才能提升员工绩效。

就算制定好了培训课程计划，可是实施后对员工和企业都没有效果，那又怎么办？其中特别是工具类的培训如Excel和PPT类的，软能力如沟通能力之类的培训，受组织环境因素的影响， 得不到其他部门或领导的支持导致培训无法实施，或者实施后效果不明显。

无论是培训岗位的新人还是老培训管理者，怎样才能把培训工作开展得有效又能落地呢？很多培训者只是让讲师来讲课，讲完课再统计下评估问卷，最后把培训报告统计总结下内容就算完事了。

最可气的就是好不容易请到外部的讲师来讲课，且不谈培训者花费的时间和精力，光培训经费就是一笔不菲的开支啊！部门主管却说今天还有很多工作没做完，抱怨说没时间培训。瞬间整个人都不好了! 每次培训前期，都发好几遍邮件提醒，快到培训时也打了很多电话，可到了培训时总是缺人。

老板不仅要让我们做好培训，还要求培训能落地。作为培训管理者的你是不是觉得很为难？关键问题是员工自己掏钱培训学习完都很难运用落地，更何况是我们让员工把课程内容落地，也就是主动学都很难应用，被动学又怎能做到呢？所以落地与培训比起来，对于培训管理者更是难上加难。

如果以上的困惑您全都有，或许在本文能寻找到答案。想解决这些困惑的办法就是用学习项目设计公司的培训计划，让培训管理（培训管理者）的价值得到领导和其他部门的认可和支持。通过学习项目的实施不仅能提高学员的学习能力和意愿，还可以有效的提高直属管理人员的辅导能力，从而提高整个团队的战斗力。

一、用念力把培训管理转化为培训项目运营

我们都认为凭自己的能力决定了自己能干什么，但我要告诉你其实相反:【念力＞能力】，你的念力认为自己可以干什么，那你就能做什么， 也就是念力决定了你的能力。举例：以前的美国总统克林顿少年时在白宫见到了肯尼迪总统。他和总统握手的一瞬间，冒出了一个念头：我要做白宫的主人。这个念力支撑他最后成功竞选总统，成为白宫主人。

而我要说的是不管培训管理者的性格特质如何，如果你的念力只把自己作为一个培训专员，把培训当作做专业的事，那你做着做着就学会了所有讲师的授课内容，最后只是一个培训方面的高级技术专员，虽然什么都懂一点但却不是培训运营者，而只能被别人运营使用，领导让你做什么你就做什么，没有自己的意见主张。

如果你还是按以往的套路做培训，那你今年还会和往年一样走进培训管理的误区。而如果你的念力是把自己当做运营项目的管理者去运营别人， 调动所有资源把培训管理运营好，那你就会成为很好的培训管理运营者，甚至更高的级别。

二、如何让领导重视培训？

老板想要用企业的战略、文化价值观和领导的影响力引导员工，那就要让企业内部的培训学习发展做好，这样员工的整体素质就会提高，才会有良好的运营管理基础，从而直接影响客户的满意度，而客户会直接影响企业的收益。

很多时候，判断什么是正确的事是要“拍脑袋”的。比如想让老板重视培训就要去“拍”老板的“脑袋”，给老板灌输我们的主张建议，让老板注意到你。对于为老板打工的我们来说，把事做正确是本分，这就很好了。

所以说培训管理者要想让领导重视培训，就要自己先去做然后拿出点结果呈现给他。若想要让领导注意到你，有个切入点就是在会议上多主动发言，若想要在老板面前多露脸，还有个容易入手的就是要和老板的秘书打好交道。毕竟中国人很讲究“关系”，即讲情讲义但不太讲理。

而培训运营面对的是人不是电脑，不只是统计数据资料和做PPT课件，所以不要把自己关在小办公室里，要多去和领导秘书接触，多找其他部门领导交流。谁让咱中国人不讲理但重情义呢！

培训运营还讲究方式和技巧。要想用培训的形式提高人的工作效率，让工作变得简单，要用到管理软件工具，现在普遍的培训工具有E-Learning 和线上直播等。

三、为什么要做培训学习项目设计？

单一的一两节课程不能长效的解决组织的问题，完全依靠课上的授课和训练也不能有效地提升绩效。组织要的是结果，而不是怎么做，员工要的是学会而不只是知道。只有持续性的、提前设计好的、步步连环的培训和辅导动作才更容易达成培训效果。学习项目设计真的能帮助到培训管理者。

四、什么是培训学习项目设计？

学习项目指借助于课程的学习方式，并整合其他落地手段，着眼于组织和个人的任务达成的项目设计。学习项目是以目的为导向的工作，是链接课程和辅导的一系列动作，它由问题聚焦、项目设计、项目实施、项目推动支持和项目评估这五个环节构成，这套环节真正能做到让培训学习有效。

我们都知道一个培训项目要先进行培训需求分析，再形成培训方案，然后行动培训，最后培训评估。而影响培训项目实施的角色一般人认为只有组织方，交付方和学员，但还有个最重要的角色就是学员的上级（部门主管）。

为什么说这个角色是最重要的？虽然在这些角色里，主角是组织方（培训管理者）， 交付方，学员和学员上级都是辅助组织者的角色，但组织方可以要求交付方和学员，唯独不能要求学员上级。因为很多时候学员上级不懂培训内容，觉得下属不需要培训 ，所以就不太配合支持。

培训运营之所以一直没做好的关键就是培训管理者把精力放错地方了，一直放在学员身上，应该把精力放在学员上级即那些部门领导身上，即谁说了算的人身上。

所以组织方要与部门领导建立好互动关系， 因为学员上级越支持培训，培训效果就会越好。想要让他们支持培训，就要事先让双方目标一致达成共识，如果实在不能达成一致，可以用人情让他觉得欠你的。

五、培训学习项目设计到底如何设计？

上面提到培训学习项目由五个环节构成，所以就按这五个环节一步步做就可以:

步骤1、聚集问题

培训项目要采用怎样的学习体验呢？那就要从企业培训现状的问题入手，一起剖析原因。先搜集整理和分析现有的部门内部问题，更好地理解业务，以确定培训项目的方向和目标。将学习项目目标与业务需求紧密结合。

在聚集问题的过程中去各部门调查时，和学员上级在培训前沟通互动，问他部门的培训需求是哪些？以下三个问题是必问的：①部门期望达到的收益是什么？②描述实施项目后，学员行为有何变化？③ 部门领导认为学习项目的目的与业务标准目的是否一致？

业务部问题列举：①部门工作遇到的关键问题和困惑是什么？②市场或客户对部门最不满意的是什么？③ 内部员工的绩效短板是什么？④领导总是对什么问题一再强调？

当然我们经过部门的问题调查后还需要我们HR内部再把问题梳理：①部门的困惑和问题经常发生吗？是普遍性的还是个例？②这些问题一定要解决吗？一定借助培训解决吗？③培训真的能解决问题吗？总之要把真正把问题聚焦到位。

步骤2、项目设计

项目如何设计开发呢？①依据第一步聚集的问题和目标开发课程  ②依据目标设计课程作业  ③依据目标设计实践形式、辅导模式和实践报告模板  ④ 设计课程项目完成评估标准。

为了让设计的培训课程使学员有更好的学习体验，所以要从学员角度设计，先调查学员以下几个问题：我的工作对象是谁？我有什么特征？我喜欢什么样的形式？我印象中最成功的一次是怎样的？

再根据学员们的调查结果问自己每次培训要达到的目的是什么？一般培训要花多久和在哪里实施？组织方可以使用的资源有哪些？开展怎样的学习模式？

也可以尝试体验新的培训模式，把注意力从"三段论"到"四段论"，也就是从关注课程实施转向关注显示结果，从关注教学设计转向关注学习体验的设计，需要考虑在一个项目中综合考虑影响培训产出效果的所有因素。系统的思考和设计。

规划与管理好学习的转化过程，培训转化不是说与交付方完成培训就结束了，要重新界定培训结束点。培训转化=交付完成+线下转化，交付完成是组织方的事，线下转化的对象是学员上级。

如何让他们完成线下转化呢？就要让学员上级多关注学员培训后的在岗表现，可以让学员写转化实践报告，把培训内容所讲的工具或模型等运用到工作后的结果做成实践报告，写明实践日期，时间过程，实践收获，遇到的问题等具体内容。

最后学员上级写意见并签字，但是往往学员上级对培训内容遇到的问题都不懂，也不知如何写意见。造成这个结果的原因就要培训管理者前期培训运营时的造势没做好。前期还要学会造势形成良好的培训环境，让学员感受和有意愿去培训，最后培训结果才会有效果。一步错，步步错这个谚语还是有道理的。

步骤3、实施课程

课程授课给予知识和技能的指导， 模拟实操，课程开发与讲解，技能训练反馈，实施课程时要注意：①激励学员提升学习意愿，鼓励参与学习  ②将课程学习关联他们的业务和平时的工作状态  ③将技能学以致用，产生联想  ④建立学习计划和要让学员有把内容落地实施的意图  ⑤课上完成相关内容的学习  ⑥必要的问题关键点当堂掌握，当堂纠偏。

步骤4、推动支持

推动支持学习项目的方法:①每次课后布置练习和作业  ②把学习阶段式的实践行动并拍照录像跟进 ③写实践报告 ④举办沙龙现场辅导进行具体指导，以提升学员的学习体验感受，引导学以致用及提升绩效 ⑤提供合适的系统式流程把学习内容转化。

步骤5、效果评估

用行为改变的事例、关键事件、数据化等形式评估培训标准是否达标。从老板出资培训所关心的业务收益，反思培训结果推动学习项目持续改进，向老板汇报培训项目成果，真正完成项目。

培训的目的不是要改变别人，而是影响别人，让对方意识到培训的价值。从而让老板意识到培训管理者在公司的价值。让培训在公司中形成良好的循环生态链环境，互相传播感应。把公司的培训文化形象树立好。 让培训管理（培训管理者）的价值得到领导和其他部门的认可和支持。

注:  本文是小编课后结合自己感悟的总结，不过很遗憾只听了下半场，内容主要来源：蓝斯登企业管理咨询有限公司和苏州HR俱乐部的沙龙分享