这本书是一位30多年老兵在人力资源领域的深度思考，而且很明显能看出他在叙述过程中的超然，并未约束在人力资源专业范围。
当前我在人力资源实践上基本都停留在技术层面，也就是说，领导交给我的项目我可以比较轻松地拿出一个方案，从技术的角度直接解决问题，但是方案对企业和团队而言，是否会有长期的隐患，我不会考虑很多。用现在的话来说，我的实践就是简单地从1到n的量的复制，并没有形成从0到1的质的飞跃。所以有必要把做事的模式做个转变：先从理念到方法论，再到技术层面。
合上这本书，长时间萦绕在脑海中的知识有如下几点：
1）人力资源部的来源和异化过程；
2）薪酬总盘，其中“大锅饭”的阐述让我一哆嗦；
3）人才的两个悖论；
4）360考核；
5）知识运用的3个形式；
1. 人力资源部的来源和异化过程
作者先给出异化的概念：主体发展到了一定阶段，产生了子体，子体却反过来控制了主体。
老板在创业阶段什么活都干，一个人包揽了销售、生产等等；到了发展阶段，老板开始把行政、人事、财务等非核心业务内包给几个人，后者成立单独的部门；在成熟阶段，考虑到价值创造和成本，老板开始分配权力，进一步把业务内包和外包。
人力资源部经过逐权异化和求存异化两个阶段，逐渐长成今天的模样。从成长的基因来看，从一诞生就是为企业或客户提供服务的，而非实施权力，但是人力资源部要不要回归本源？作者说：要的！
人力资源部就是企业商业活动内部分工的结果，而企业权力内外分配的过程，也是人力资源部职能的发展演变过程，凝结着人力资源部对自身角色及如何为企业创造更大价值的思考。
2. 薪酬总盘方法论
传统的薪酬公式为：底薪*绩效系数=奖金
投行的新公式为：总薪酬-底薪=奖金
前者约90%的企业都在用，它的劣势在于企业容易被明星员工绑架，员工会把筹码压在底薪上和企业讨价还价。
后者操作时把（投行）企业收入的35%~45%作为薪酬总盘，薪酬总盘减去员工的底薪、限制性股票（如有）和福利后就是个人拿到手的年度奖金；而底薪是依据员工技能、历史底薪、市场水平等确定的，在高度市场化的行业中这个很透明。在这个理念下，员工就会把筹码压在总薪酬上，因为总薪酬越高，奖金就越多。
3. 人才的两个悖论
悖论1：人才的流动不以物以稀为贵为原则，哪里缺少人才，人才就流向哪里
正解：人才只流向人才更多的地方，正如资本只流向资本聚集的领域
悖论2：人才越少的企业，越重视人才
正解：人才越少的企业越浪费人才，这是人才趋优性的结果，优秀人才在一起的最终结果是优上加优，“优秀+优秀”的结果是优秀的加倍，“优秀+普通”的结果是优秀与普通的平均
4. 360考核
对于人才评价工具中的360考核，可能前期受到某位讲师的影响，对360在中国人性格里的应用完全不抱希望，因为中国人喜欢追求“和谐”。不过作者给出的360考核行为的观点确实很实用。从绩效的英文单词performance来看，它被翻译成“绩效”而非“行为”，确实是很大一口锅。作者强调：
（1）表现要重于业绩；
（2）行为大于结果；
（3）行为比结果更重要
但是，上述的论调一定要有个前提：员工所做的行为是公司倡导的，抑或是对的！否则行为不一定产生预期结果！
5. 知识的理解和运用有三种形式
知道做什么（know-what），知道如何做（know-how）和知道为什么做（know-why）。但是专业人员要想在职场上获得跨坎式的提升（“0-1”的提升）还必须掌握做每一件事的原因，即“know-why”，这样他们的职场人生才能更丰满、得到升华。“know-how”和“know-what”是知识层面的事情，“know-why”是智慧层面的事情。
