华为一直是国内企业学习的标杆，尤其是2019年初从任正非任总发布的《华为一号文》，再到《华为年度述职》（文章链接可在3个HR历史消息中找到），华为管理、华为文化都成为了百度搜索热度很高的关键词。根据高通和产业调研公司发布的《5G白皮书》中提到的，到2035年，5G将在全球创造12.3万美元产出，而华为已是第一家率先掌握的核心技术的中国企业！随着华为的热度越来越高，人们不禁开始在想，华为，到底是一家什么样的企业呢？他的竞争力和发展到底是如何产生的呢？今天我们就先从薪酬管理这个角度看看华为是如何实践的。
记得2013年一条新闻：华为调整了一线城市应届生起薪在6000元，研究生在8000元，调薪后，本科生薪水将在8000-9000元；研究生调高至10000元左右。所以华为就一直是以高薪资高福利的姿态出现在我们面前。这种有竞争性的报酬确实能让华为网罗到更多的人才，吸引更多的目光，可是我们也都知道，竞争性薪酬，其实是一把双刃剑，一方面增强了企业竞争力，另一方面，对于企业的经营发展内部管理也提出了更高的要求！
华为高薪酬高福利的背后到底蕴藏着哪些丰富的内涵和理念？让我们接下来慢慢讨论。
首先是制度保障：《华为基本法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。”正是基于这样一种刚性政策，一直以来，华为集团的工资在深圳哪怕是全国所有同行业公司中都是排在前列的。
其次是公平性原则
华为集团始终关注报酬的三个公平性：
对外公平，根据业界最佳与市场调研，与同类人员比，具有社会竞争力；
对内公平，不同工作岗位的员工，根据工作分析与职位评估确定薪金结构与政策；
员工公平，同性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。
第三点就是文化带动
华为一直是以狼性文化著称，对狼性文化的解释是：以客户为中心、以奋斗者为本、持续艰苦奋斗。任正非曾多次提出，他最欣赏的是“阿甘精神”：阿甘精神的核心就是目标坚定、专注执着、默默奉献、埋头苦干。所以，华为给员工的好处就是‘苦’，没有其他。而在这份‘苦’之后，是个人的成就感、是收入的改善。
任正非曾经说过：我们的待遇体系是以贡献为准绳的。贡献和目标结果并不完全是可视的，它有长期的、短期的，有直接的、间接的，也包括战略性的、虚的、无形的结果。
华为采取与能力、贡献相吻合的职能工资制。按照责任与贡献来确定任职资格。按照任职资格确定员工的职能工资。奖金的分配完全与部门的KPI指标和个人的绩效挂钩，安全退休金等福利的分配以工作态度的考评结果为依据，医疗保险按级别和贡献拉开差距。
第四点就是合理结构
华为实物收入的形式是：工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，薪酬构成如下：
1、基本工资根据员工的职位、学历确定档次，但学历在其中的影响非常有限，尤其是当员工工作1～2年后，收入基本上就与学历没有关系了。从社会上招聘的有工作经验的员工实行协议工资制，一般都比应届毕业生高20％。在岗位正式工作半年左右开始加薪，加薪幅度的主要依据是个人表现、所在部门以及公司当时的盈利情况。研发、市场、客户服务等生产部门属于在投入上首先保证的机构，原则是向研发和市场倾斜，向一线倾斜，这些部门的加薪幅度普遍高于行政、后勤、财务等服务性部门。
2、福利（补贴、社保基金）
首先是员工福利全部货币化。交通补贴、膳食补助每月都是直接发给员工，医疗补贴除办理社保医疗卡外，也打入了个人门诊账户。货币福利分两大类。一是补贴：包括交通补贴和出差补贴。由于工卡可以在公司餐厅就餐及在基地的所有服务设施（超市、理发厅、健身场所等等）消费，因此交通补贴实际上用途广泛。交通补贴每月都直接发到员工的工卡里，不得取现。在每年年底高于一定数额或离职时可以一次取现，扣20％的个人所得税。出差补贴分国内出差补贴和海外出差补贴。根据职位、出差地的艰苦程度、危险性等标准计算，标准乘以实际出差的天数，就是可以拿到的补贴。一般在出差回来后报销时领取。
其次是公司替员工交纳的社会保险基金。按照每月基本工资15％的比例划拨，员工离职时可一次性提取，扣20％个人所得税。
3、加班费
加班费的标准基本上是以员工的月基本工资除以每月法定工作日乘以加班天数。
4、年终奖
年终奖是根据员工的贡献、表现、职务等颁发，干满一年，一般员工在1万～3万元左右。一般来说，市场系统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性工作的员工最少。
5、内部股票分红
华为集团的内部股票分红成为员工工资和奖金之外的第三种激励手段。员工的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风险共担”。
员工在入职1～2年后，公司根据其职位、表现、工作业绩等分配给一定数额的内部股票，员工一般用自己的年度奖金购买内部股票。在华为集团高速发展时期，内部股票分红高达70％，不过这种红利一般都又转化成了新的股权，因此，在离职前，员工实际可支配的现金并不多。“华为”的内部股票在员工在职期间不可转让，员工离职时，集团根据一定的比率回购，员工一次性兑现。
第五点就是合理的评价机制
随着时间的推移，华为集团员工个人收入的成分和结构发生了很大的变化。创业初期，华为集团员工收入的主要来源是基本工资，在发展的低潮期，一度连工资都难以按时发放；创业中期，老员工的收入来源主要是分红；2001年以后，员工收入来源主要是绩效工资。华为对不同工作岗位上的员工，依据工作分析与岗位评估确定薪资结构与政策；对同等工作性质的员工，根据绩效考核与资格认证拉开合理的差别。
绩效考核优劣分明，持续改进高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势。但要保证内部的公平性，考核不可缺少，它是重要的报酬决定因素之一。集团绝不因为考核的程序增加了某些部门或岗位的工作量而放弃绩效考核，这也是华为集团为什么绩效管理能成功的另一个秘诀。
在薪酬考核部，绩效考核和报酬管理二位一体，他们的信念是：“决不让雷锋吃亏”。“华为”对学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而绩效考核与报酬分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报和彰显。
另一个原则就是：“通过5%的落后分子促进全体员工努力前进”，跑得慢的一定会被吃掉！
华为人力资源机制和评价体系的核心理念就是识别奋斗者！价值分配以奋斗者为导向，以奋斗者为激励目标。其实这也正是今天我们作为HR的所思所想，企业只有有了正向的文化导向和公平的绩效激励体系，才能真正实现：快乐工作来源于贡献与成就，只有价值创造才能收获幸福，让奋斗者感到希望，让懒惰者落后者自然淘汰。按照目前流行的一句话，幸福都是奋斗出来的！
新年伊始，正是各个机构进行年度薪酬与绩效评估体系修订的时间，希望此文能对大家有所帮助！欢迎关注我们，也欢迎大家将你们的观点和评价回复给我们，方式有两种：
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