第1讲
用户驱动
培养产品能力。产品能力是人生的底层能力。
分析方法:从心理学出发，洞悉人性。
内部视⻆一手真实商业案例。
一线产品经验工作思维精髓。
三维:微视视⻆，同理心
中观视⻆，机会判断 系统能力 用户体验
宏观视⻆，创新模式
产品能力
1)训练人判断信息，抓住要点，整合有限资源，把自己的价值打包成一个产品，向世 界交付并且获得回报。
2)抗挫折，抗打击，不要怕。
如果你到了地狱，那就保持前行。 -丘吉尔，
看到用户，倾听用户，判断用户，与用户建立连接
例子:结婚教练，用互联网的产品经理如何观察和判断一个产品的专业视⻆来训练他的用户，如何去看一个人。
感知层
⻆色框架层，我们每个人都生活在⻆色里，并且被⻆色驯化
资源结构层
能力圈
内核(存在感)好像生存之于动物一样是触发情绪和推动行动的开关。
第3讲
同理心——生物性
愉悦|就是被满足，【满足，度量一个产品到不到到位不到位，人与人之间关系的刻度】生物的本能，就是在满足真生存。
不爽|就是不满足，没有满足预期。
天分——隐性，持续给你满足感，一万小时理论持续投入
优秀的人:敏感不能忍有动手优化的能力。
例子:要么做一个让人愉悦到爆爽的产品，要么做一个可以帮人抵御恐惧的产品。
第4讲
《直面恐惧》
愤怒|感觉到自己的边界被侵犯
恐惧|焦虑是一种恐惧，恐惧是边界会困住一个人的手脚，恐惧是动力，是痛点。
第5讲
潜意识 防御与说服
f acebook。扎克伯格 QQ⻢化腾 微信张小⻰ 性格内向，不爱社交
好的销售并不是能代替好的产品经理
销售口才打破防御
产品经理不能让客户产生意识，防御缠身，思考言语。
人事会基于自身所处的⻆色所在的场景和个人的认知判断，选择性的说一些他觉得正确的话。
想办法看到用户的真实选择
产品 迎合用户潜意识下的选择熟悉。
催眠 绕过防御，微笑，重复
集体人格，我们会有相似的观念被类似的观念附属，有了共同的样子。
用户调研，清空自己接纳别人的世界观
人欲即天理。
第6讲
集体人格
集体人格:集体就是一堆⻆色
形成过程:狗给与奖励进行重复。
确定目标——建立 恐惧的边界——放入 清晰的标记——给予 红利 产生目标路径依赖 ——不断重复——树立榜样。
为了便于管理教育是反人性的。例子冯鑫《道德经》。 教育便于管理，按照人类对社会的美好，期望来教育你⻆色话应该好的用户体验目标就是 做到自然⻆色画好的产品经理。 去⻆色化来研究真实的用户给集体做产品时，应该充分研究这个集体的集体人格，共同记 忆和核心观念
第七 自我自律 自我的人更适合做产品，因为创造力是自我的延伸而控制力是自律的延伸。
联想自律
腾讯自我 一个优秀的产品经理可以和能感受力强暴躁，情绪化无时间观念自我自私，回到自己内心 看到自己的愉悦与恐惧，看到自己的天分，看到用户的愉悦与恐惧，了解他们的潜意识和 集体人格，不要出把他们的防御。
第7讲
自我与自律的人，哪一种更贴近产品精神
两种人：自律 自我
自律：左脑思维的人
逻辑推理能力强、时间观念强，同时感受力差
因为感受力差，所以没那么敏感和情绪化，整个人体现为情绪稳定，甚至刻板
更容易根据规则调适自己，更自律，更容易角色化
自我：右脑思维的人
感受力强; 能在别人已经有结论的地方，建立自己的新观察，并且不太喜欢听已有的逻辑
难以控制自己的情绪，能激情地表达自己，具 有人格魅力
时间观念差
答案：自我的人更适合做产品经理
创造力是自我的延伸，而控制力是自律的延伸
创造力要求对自我有极深的体察和释放，但控制力是自律的体现，是社会化的产物，是对别人的体谅与迁就
自我的人长期关注的就是自己，所以必然自私; 自律的人，长期关注的是外部的边界和规则， 所以这类人有克己奉公的精神
自我的人更关注我喜欢什么，而自律的人更关注什么是对的
找到你自己的愉悦或者恐惧
靠愉悦驱动的人，往往自我
靠恐惧驱动的人，往往自律
当你要认识一个人，或者要做一个产品时，你还是要回到自己的内心 ，看到自己的愉悦与恐惧，看到自己的天分；看到用户的愉悦与恐惧，了解他们的潜意识和集体人格，不要触发他们的防御。
第二模块：机会判断
第8讲
战略判断框架：点线面体理论
产品的选择逻辑
当你想做一个产品的时候，入手只能是一个点。
关键是要看清楚，这个切入的点在一条什么样的线上，这条线附着在哪个面上？这个面如何展开？面又在哪个经济体上？这个经济体是在崛起还是沉沦
第9讲
机会判断：怎样找到有势能的趋势
从你能做到的、能稳定提供的那个“点”开始
如果是需要卯足了劲跳起来才能够得到的一 个“点”，其实很难持久
从一个稳定的点开始，作为一段长期关系的发端，才是靠谱的
要看到这条“线”，而不要纠结于当下的“点”
不能过于关注“点”，而对“线”、“面”、“体”的力量，完全无视，甚至完全没概念
任何一个点都有它的来路，都有使它成为“今天”这个点的线、面、体。如果你对线、面、 体完全无感，只想拥有一个点的当下，那基本上是守株待兔
在一个“点”上反复纠结，其实得不出本质的结论。不如花时间，从这个“点”上跳出来，研究一下这个“点”下面的大框架——“线”、 “面”、“体”
当“面”打仗时，“面”上的“点”是有红利的
求之于势，不责于人
一个人要做成一件事情，其实本质上不是在于你多强，而是你要顺势而为，于万仞之上推千钧之石
基于“点”的评估，其实每块石头都是一样的。 但是位置不同，势能不同。
当你观察一个人或产品机会时，就像你手里拿着一块石头。你是要拿着这块石头站在原地，还是爬上山顶把它推下山去成为千钧之 势?
石头是一样的，人也是一样的。它们之间的区别取决于它们搭载在哪个“面”上，“面”在哪个“体”上
作为管理者，不能抱怨员工不够勇敢，这叫“责于人”
“求之于势，不责于人”，是要自己去找有势能 的“面”，而不能寄希望于员工的“点”
决策的关键
在做关键决策的时候，你要强迫自己，离开牵动你情绪的“点”，去看到“线”的方向，去预测这条“线”的周期，并且明确你自己在周期的哪个位置，是哪个“面”在给你赋能。
你要明白外部的势能才是重要的，不要过于苛求那个跟随你的“点”，这才是决策的关键。
人生的选择远比努力更重要。
你的选择应该是一条“线”、一个“面”，甚至是一个“体”的收益。你个人的努力，只是在“点”、“线”、“面”、“体”的既定框架内，作为一个“点”的挣扎而已
第10讲
痛点、痒点、爽点都是产品机会
痛点不是难受，而是恐惧
没有被满足用户只是难受而已，不要拿用户的难受当痛点，或者产品的切入点
爽点是即时满足
人在满足时的状态叫愉悦，人不被满足就会难受，就会开始寻求。有需求，还能立刻得到即时满足， 这就是爽点。
人的本性是懒惰的。你看到一个人展现出了勤奋、规整、自律，其实这是被一系列的恐惧、集体人格、潜意识压迫，才会呈现出那 个样子。
如果没有恐惧这条疯狗追着，没有爽点这种满足感来持续喂养，这就是个不痛不痒的产品
痒点是满足虚拟自我
痒点满足的是人的虚拟自我。什么是虚拟自我?就是想象中那个理想的自己。
你情不自禁投入到关注的内容，是你的虚拟自我，是你自我想象的一个投射，是大家理想生活的投射
痛点，定义产品的切入点与重心点。而用户黏度来自痒点的运营
没痒点、不心动。只关注痛点，不体会痒点，用户无感，不懂运营。
痛点是什么？痛点就是一切可以用数字衡量的点，然后用一堆数字，构成一个逻辑。
痒点是什么？痒点是逻辑之外的那些小愉悦。
“抓痒点的运营感”已经成了核心能力
第11讲
两套经典的用户画像
第一套用户画像：第一只羊 / 头羊 / 狼
草地是产品
你的草地上来了第一只羊，接着这只羊吃了一口草，死了。第一只羊是什么?就是你迎来了第一个用户，这个用户玩了一下就走了，再也不来了，就叫“死了”。 ——说明产品与用户不匹配。
接着你有一片草地，迎来了第一只羊，这只羊吃了一口草没死，但是玩得不开心，这个是什么意思呢? 就是你有了一个产品，来了一个用户，然后这个用户用了一下觉得也还可以，但是没那么爽。 ——说明产品存在问题，不具备推广条件。
第一只羊是种子用户
第一只羊在草地里过得很好、玩得很开心，它得到了即时满足;这时可以引入更多羊，也就是产品可以推广了
头羊是意见领袖
最核心的角色是头羊。 整个企业的资源核心就是要去维护头羊，有头羊就会有羊群。有时候小羊叫一叫表示不满，我们根本不用管，因为企业资源有限。
指的是在某个平台上比较有影响力的用户，其实这就代表了自组织的开始，你开始拥有了网络效应。
通过头羊的数量可以评估一个产品或一家公司的网络效应的大小
狼是利润的贡献者
对于b2c企业，如果你向B端收费，那B端就是狼。
第二套用户画像：大明 / 笨笨 / 小闲
大明用户
大明是对于自身需求非常了解清晰的用户
大明用户要的就是价格和效率
大明用户的忠诚度低
笨笨是有大概的需求但不明确的用户
笨笨的目的不是要有效率地、快速地找到自己要的东西，最后买的东西和她最初想要的东西相不相关，不重要。
如果笨笨决定了要买什么产品，那么下一秒笨笨就会变成大明， 然后开始去追求价格。
小闲是没有消费需求，单纯为了打发时间的用户
你想具体服务哪种用户，你就要按照三种不同用户的需求，来管理你的产品， 制作你的产品，具体到痛点、痒点、爽点。
第12讲
设计产品时要包括产品的场景
什么是场景
“场”是时间和空间的概念，一个场就是时间加空间。用户可以在这个空间里停留和消费
如果一个人不能在某个空间去停留、消费，这个场就是不存在的。
“景”是什么意思?景就是情景和互动。
当用户停留在这个空间的时间里，要有情景和互动让用户的情绪触发，并且裹挟用户的意见，这就是场景。
很多时候，你以为你是在消费产品，其实你是在消费场景。 你会发现在不同的场景下，发生的消费其实是完全不一样的。
如果你没有把它的消费场景考虑进去，这个产品就是不合格的
场景要能触发情绪
如果你架构的场景不能形成对别人情绪的触发，它就不是一个场景。
场景的核心是在空间加时间的点上触发别人的情绪。
所有的理智和意识都是把人往回拉的，而所有的情绪是在推动人的行动。所以人会去做一个动作，会往前走，是被情绪推动的。
只有能触发用户情绪的场景才是真正的流量入口。
规划产品的七个问题
我的产品解决了什么问题?是痛点、痒点，还是爽点?
我在为谁解决这个问题?他得到即刻满足了吗?这是用户画像的问题。
有多少人需要解决这个问题呢?这是市场规模的问题。
目前人们是怎么解决这个问题的呢?这是竞争分析的问题。
我的竞争方案为什么能够在市场竞争中胜出?你不要简单地看单点的竞争力，而是要看点线面体，谁给你赋能。
用户会在什么样的场景触发情绪?需要马上去解决问题，这是场景问题。
当用户遇到问题的时候，他首先会想到哪个名字呢?
第13讲
用系统能力给人提供确定性
整体流程与稳定
例: 生产一个打孔机如何提供给用户？
做一个打孔机卖给用户或借或提供一个服务，需时上门服务。
产品与服务的区别
以用户得到这个某个东西为目的提供服务，就会以满足用户为中心来做设计，再卖出去。
确定性和依赖（ATM验证id取出现金）
基于这个服务的本质流程:
第一步：前提需要一个战略判断，再到战略部门做出决策，为什么提供这个服务，这个服务对企业对用户价值？（ATM机一可分流取现的压力，二可在人流密集的地方，更好服务用户，增加企业曝光度增强用户黏性，提高好感度）
第二步：运营部门有没有实现战略诉求来做评估价值（人流少应拆撤，压力大应增）
第三步：数据分析和评估价值之后，需要哪个点存在？保证服务可用，给用户及时/即时满足供给。
第四步：硬件管理
第五步：客服管理
持续地提供用户可以依赖的确定性是关键
当你做一个产品时考虑以下几点:
在“点线面体”什么位置？
提供一个什么样的确定性
为保证确定性和稳定性提供，需要的系统能力包括哪些环节？足够资本和能力来支撑所以环节吗？
第14讲
小米的效率革命 - 以效率为核心的价值观
产品是一个系统能力的产物, 企业是效率分工的产物(没有确定性,就不存在用户依赖)
所有的产品是建设一套系统能力，提供并保障确定性而效率则是这个系统能力的一个核心指标。
小米的护城河是效率
互联网思维里最关键是两个点：一用户体验，二是效率 - 雷军
小米的护城河是效率, 而小米要做的就是效率革命 - 雷军
三浪并发推动小米崛起
小米打造了一个全员面对用户的组织架构, 接受来自用户的压力
小米快速逆转的法门依然是效率
当一个品牌进入到下滑周期,容易导致整个价值网逗不看好你,也就意味着来自价值网的支持会减少,这势必会加剧这个公司一步步滑向深渊
互联网的战争：产品够不够硬和流量哪里来
小米组织里个人的特殊效率
小米系统性地搭建了智能效率
当你决定要做一个产品：准备搭建系统能力时，应该从哪个点建立系统性的效率优势？没有效率优势就是一个没有竞争的系统
企业的存在就是社会效率分工的产物
第15讲
迭代：把内核的部分放出来，不断优化设计、小范围试错
让互联网产品在互联网生长
产品设计要直指人心
版本规划能力是产品经理的重要能力
微信的迭代
重要的是次序,前一个动作是后一个动作的预动作
在万物互联的未来，到处都是屏幕，到处都是网络连接的入口，入口不是场景不一定产生流量。
微信和米聊的区别：是去连接广阔的陌生人，还是提升与熟人沟通的效率。
微信的迭代两个价值：
对外部，可以快速得到用户的反馈，让用户去反馈去驱动产品
对内部，建立了开发团队的节奏感和确定性，每周都有新版本。
第16讲
系统微信红包的意外与刻意
迭代中核心功能最重要
所有的结果都是蹭蹭叠加、长期积累系统梦里的产物。
没有必要憋大招,没有必要把全部功能完美做好
一个最好的内核开始，一个一个动作地持续迭代和一次一次微小的选择，就会成就你的产品以及你的人生。
今天你在一个什么点位上没那么重要，重要的是未来几年里，你会用什么方式持续迭代。
第17讲
系统生死线:猎豹和他的关键任务
平原地带的竞争，一定是体量大的赢先到的赢，不要命的赢
领导力的核心，是甄别关键任务
面对生死考验的时候，你能依靠的不是管理能力，而是领导力。
领导力的核心，是甄别“关键任务”然后动员大家穿越生死。
你需要的是像摩西一样的领导力，甄别关键任务，动员众人，劈开山海，带领大家穿越生死。（能够支持你跨越生死关头的领导力）
第18讲
用户体验的五个层次
用户体验
厚积薄发，“厚积”是系统能力，“薄发”是表面的呈现，就是用户体验。
五层要素
感知层
角色框架层
资源结构层
能力圈范围层
战略存在层
核心存在着层：着手任何产品前，必须明确地定义两个问题
1、我们通过这个产品得到什么
2、我们的用户要通过这个产品得到什么？他们为什么会依赖我们？
战略层的外延是第二层-能力圈层
1、我们要做到哪些事？具体提供什么样的确定性？
2、我们不做哪些事，对这些事坚决不碰。
能力圈的外是第三层-资源结构层
建设资源固然和能力有关，但更与战略相关。
资源结构层外是第四层-角色框架层。
用于网站框架，用于人世间是角色。框架是框定每个页面需要有多少元素，他们的链接关系，调用规则分别是什么，打开任何一个网页，你在感知层感知到的一切内容、功能、都是在这个框架没被框定的。
角色框架层外是第五层，也就是最表层的感知层。
没有完美的产品,也没有完美的关系
做一个产品，就是我要做一个东西，让它成为某些人生活工作中可以确定性依赖的存在。
第19讲
用户体验地图和用户故事
用户体验地图的定义:画一张图以讲故事的方式从一个特定的⻆度出发，把它从怎么能够 与我们的服务去接触，进入我们的服务，互动的，完整的过程。
如何画用户体验地图:一个画像完整的人物⻆色;清晰描述用户的目标和预期;用户的触 点;用户的使用路径;用户情绪曲线;
用户故事:多关注用户故事而不只是数据，因为数据是常态和结果。
第20讲
服务蓝图的核心要素:峰值 终值
服务蓝图:站在服务提供者的立场，怎么在总体成本控制的范围内给用户核心体验并保证 服务。
服务蓝图做什么:一眼;一条路;三个点
峰终定律:体验最高峰的时候无论是正向高峰还是负向高峰都一定是能记得住的;结束时
的感觉。
第21讲
上瘾机制:用户激励系统
用户激励:完成预定动作并给予满足。不确定的爽点与确定的爽点合在一起就是用户的体 验地图情绪曲线。
如何激励用户:保护用户对确定性的快感感受。确定就是依赖不确定就是伤害。
内在激励:让人能够找到感觉持续深入把事情做到位的方式。 外部环境的挤压，激发和认同。 外在激励:短期改变用户行为的方式。
第22讲
名字是你的文化资产
名字是连接人和世界的渠道。抓住名字的特征就可以与它发生连接。 2. 名字是主观的，有情感温度，有文化偏⻅，有文化资产。
判断一个名字是不是有力，在于能在对方心中召唤出什么样的情感。 4. 口碑就是把事情做过头。口号 口碑 听觉是传达率的关键。
第23讲
用户价值公式
产品经理是以创造用户价值为工具，打破旧的利益平衡，建立对己方有利的新利益链，建 立新平衡的过程。用户价值是一个工具。
用户价值=(新体验-旧体验)-替换成本
用户的替换成本包括品牌认知 获取成本 学习成本 使用成本 使用过程中遇到问题得到及时帮助的便利程度
小企业唯一的出路是创新
第24讲
交叉视⻆ 跨界创新
相邻可能:我们需要的某种能力要素可能已经产生并成熟了，正在另外的某个领域被使 用。
未来已来，只是分布得不均匀。
第25讲
互联是曾量市场不是存量市场。小企业唯一的活路：创新寻找增量市场。
第26讲
交互视角跨界创新，介绍创新的书《伟大创意的诞生》中有一个概念：“相邻有可能”。
第27讲
怎样从新要素到新物种。利用跨行业的新要素，让产品看起来还是原来的产品，但是已经是一个新物种。
第28讲
搞清楚现存的市场商业模式的关键点，保证去掉一个或多个后，自己可以有存活空间，从而改变市场规则。
第29讲
管理者应该建立一个组织，与价值网进行资源对接。
第30讲
产品的微观，中观，宏观视角。中观学套路，微观是成为高手的同时用微观体感和中观套路，宏观是打赢打仗的关键。
