谈谈我对集权制办学的看法
民办学校最难处理的不是学校行政管理，也不是教育教学管理，而是董事长与校长之间的关系。
校长与董事长之间的关系是微妙的，就像恋人，有共同的兴趣、一致的三观、同频共振的办学思想。除此外，也要有允许对方试错的包容之心。
上海新纪元双语学校李海林校长，在他的《民办学校内部治理结构的优化》一讲中，清晰的为民办教育同仁剖析了作为校长的我们该享有的权利和承担的责任。在课程开始之前，我们先了解了这样一个问题，或者是先弄清楚了“集权化管理模式”。什么是“集权化管理模式”？集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的几种。集权管理是指企业集团母子公司的财务管理决策权，包括融资决策权、投资决策圈、资本运营权、成本费用管理权和收益分配权等一系列关系到财务管理的权限，绝大部分集中于集团母公司。集团母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务，做出财务决策，而所有子公司必须严格执行集团公司的决议，各子公司仅仅进行短期财务规划和日常财务管理的一种财务管理模式。
当然，我们还要理清另外一个概念：如何区分集权管理和集中管理？集权管理的概念我们有所认知后，也要辨识集中管理，集中管理是基于实现集团方面的需要，统一报告制度、统一管理制度的一种信息采集的新的管理理念和模式。集中管理的基础是信息集中，实现集团信息的集中监控，达到企业集团成员之间资源共享、合作共赢、共同发展。要实现集中管理，必须认真分析企业集团当前存在的问题，明确需要解决的关键问题，确立组织架构然后指定符合本企业集团需要的目标。
一是集团领导下的校长牵头执行体制；二是集团公司“条线管理”下的校长牵头执行体制。集团办学模式的标准化、规范化能够有效减轻办学难度，降低办学风险，质量可控制高、扩张速度快。具体体现在集团办学的建设标准、办学定位、培养目标、课程建设、教学质量。办学资源的集约化、标准化能够有效减少无效投入，节省成本，实现效益最大化。具体体现在学校基本建设标准化、后勤服务集约化、规模化、人力资源的共享与交流、品牌资源的分享、生源的规模化与流动性。无论是办学模式的决定权、办学资源的控制权、学校运行的指挥权所构成的金字塔式的管理方式，都可以使校长的办学行为在既定的轨道上运行，增加学校运行的预设性、预定性。
学校经过长期的发展，已经形成比较成熟的办学模式。通过建设标准精准客户定位、办学定位市场进入策略、培养目标为客户创造价值、课程建设到产品建设、教学质量形成教学服务体系，这一系列的产生证明办学模式不是什么技术发明，而是文化经历风雨后的积淀。
成熟的办学模式适合的区域性跨度有多大，这是在集团管理下我们所探究、研究的方向？
跨区域性办学，首先我们要从这几个点位去思考：家长的教育需求、政府的施政需求、当地教育竞争的态势和社会经济发展。从办学的刚性需求上，理清办学的层次、方向、类型，办一所什么样的学校？起始定位如何，需要结合当地的办学样态，是本土教育、国际教育、融合教育，是为了应试教育而生，还是推动素质教育，亦或是将当下的少年导向精英教育。在一切都是未知定论的前提下，不要轻易的做这个没有预见性的决策。虽然我们相信许多事没有成功，并不是事情本身不对，而是条件不具备。在条件不充分的时候，经过自身努力与外在协调也是可以办成事的，但我们盲目决定的结果是会给办学的后期留下后遗症，带来不可控的隐患和风险。所以在跨地域性办学的过程中，集团所聘任的校长必须享有一定的办学权力。
具体原因有以下三个方面，一是隔层管理因为信息不畅，更容易导致决策失误以及效率低下；二是多条线指挥使学校工作的整体性遭到破坏，加剧学校内部冲突；三是集团与学校责权利不对称，学校被迫拿出很大精力放在向集团的请示汇报上，管理资源浪费严重。最糟糕的还不仅仅是上面三点，比如说对办学情况的碎片化了解，对学校深层问题的浅表化解读、对学校发展状况的情绪化判断和对学校日常运行的盲目化指挥，都会成为集团办学下致命的一击。下面我们通过一个案例来具体阐述：
一所学校在没有进行市场调研、不了解当地经济、文化教育政策的状况下，轻易办学。从道德方面来讲：当地的政府与百姓应该感谢您的教育情怀，为当地教育注入一方活力；从财力方面来讲，背后需有雄厚的财力做依托，如果前期没有做到天时、地利、人和，后期的投资将是一个无底洞。作为投资人必须清楚一点：教育是慢性投资，短期不可能收益；从学校管理方面来讲，处于高层的布局者、规划者必须走到基层、深入一线，进行准确研判。向董事会递交可选择的计划书，做出学年度财务预算，万不可因自己的想法，想怎么样就怎么样，没有计划，没有规划。财务申报流程不明朗，该享有的权利与责任不明确，最终的结果不是自己曾经做了什么，而是我们输的根本就是输在了不完善的制度。
对于这样的学校管理，我们究竟该采用什么样的管理模式？需要我们每一位投资人和校长深思。
我想无外乎是董事长领导下的校长负责制。董事长在每一学年初召开学校校长会，每个区域的校长都对所辖区域内的学校进行年度汇报，涉及范围学校整体运营、计划招生数量、教育教学以及校本管理。通过预见学年的整体工作，申报财务经费，集团下派财务总监到校，对学校的财务依据财务制度实施监管。至于财务总监的职权范围，只限于财务报备，不参与学校直属管理。
董事长领导下的校长负责制。校长是第一责任人，校长的决策与行为对学校董事会负责，校长不在董事会之下，而在董事会之中。但校长与董事会的职权必须清晰。比如说：校长有编撰和执行学校发展规划的权利；有编撰和执行学校年度工作计划和预算的权利；有编撰和执行学校薪酬标准的权利；董事会有制定学校章程、确定办学定位的权利；有决定学校的设立与撤销的权利；有决定校长的聘任与解聘的权利；有学校年度决算和审计的权利；对学校（校长）年度和任期工作评估的权利；对于学校基本建设和重大采购的设计等的规划和验收工作等。弄清人与人的基本权益，弄清办学区域分散的差异性管理，建立一校一案的管理模式是最优选择。而不是跨区域性复制。
当然，分权管理也有分权管理的弊端，具体体现在哪一些方面，我们稍后分析……（未完待续）
