公司被借壳，从A股市场上退出，以前独立运营的几大品牌面临重新整合。一时间，公司上下暗流涌动，有的人踌躇满志，期盼多年的努力能得到认可；有的人惶惶不可终日，生怕在这个档口下岗丢了饭碗。
还有一些人表面平静或者紧张，暗地里在上下运作，借此机会谋得到了本不具竞争力的岗位。
新岗位一公布，众人哗然，开始有人在私下里指指点点：那些上位的人走了后门，领导并没有如先前所说的那样公正无私，我这么多年做了这么多工作领导却视而不见云云。
且不论上位的人是否真有实力，企业领导者难以公正地对员工进行评估，是目前职场人的普遍共识。
那为什么知人善用就这么难呢？
经营企业的领导者都非常清楚，人才是企业发展的根本，知人善任，人尽其才是领导者的一项关键任务，可是为什么总是无法实现呢？《执行——如何完成任务的学问》这本书分析了四点原因：
一是领导者缺乏知识。在对员工进行评估时没有使用科学合理的评估标准，后文将举例进行说明。
二是领导者缺乏勇气。领导者面对表现不佳的平庸之才，常常因其资历、关系、年龄、地位等因素而缺乏做出处理决定的勇气，容忍其长期低贡献值的情况。
三是领导者缺乏足够的责任感。没有花费足够的精力在优秀人才的选拔和培养上。领导者的一项重要职责就是选拔有潜力的人才，并加以培养，使其能发挥其个人的贡献峰值，从而促进企业发展。做不到这一点，就是领导者责任感的缺失，说严重点，就是一项失职。
四是心理舒适因素。领导者倾向于重用顺从自己的下属。而这种倾向不完全是非理性的。东北名嘴梁宏达就曾经举过这样的例子：有人跟领导说：“领导，我给你提个意见，你整天为了工作不惜身体，这不好”。听起来很恶心人，但领导的心态可能是这样的：你连这么恶心人的话都能说出来，那我把那些恶心的事交给你办你也能办好，对不？
最后举例说明领导者缺乏知识这一点：
ABC三人同属一个业务部门，A和B去年都实现了预定的目标，而C没有。
如果公司领导者采用机械（通常被叫做“客观”）的方式对三人的工作进行评估，那么A和B应该奖励。
然而如果详细了解情况，综合考虑之后，却会得出截然不同的结论：
A所在的市场发展潜力超出了当初的预期水平，所以A的成功来得相当容易。实际上，如果工作足够出色的话，A应该超过预定目标20%，而不是刚好完成任务。
B所在的市场遭到了沉重的打击，但他还是克服重重困难完成了预定任务。但B的成功是以推迟两款新产品上市为代价的。同时，为了完成销售额，B还强制性地向公司的销售渠道中积压了大批产品——长远来看会给公司带来巨大伤害。也就是说，B是从未来借债来度过眼前的难关。
而C的境况是最差的，由于原材料短缺导致成本增加，整个行业的利润普遍呈现出一种下滑的趋势。如果不是C及时采取措施力挽狂澜，该部门遭受的损失会更大。而且，C在经营业绩上已经远远超过了行业内的其他竞争对手。
看到这里就很清晰了，如果说只有一个人应该得到奖励的话，那这个人应该是C.
然而，在进行业绩评估的时候，领导者总是倾向于采用单一的标准（数字，评价）来进行考核。所以庸者占位，能者心凉，而领导者却不自知的这一幕，在各企业中反反复复地上演。
那么，领导者已然是这种状况，你应该怎么办？教育领导者吗？还是混吃等死？
如果你无法改变领导者，那就先了解领导者思维，然后逐步把自己培养成一个领导者。
从《执行》这本书中，你将了解到优秀领导者的管理思维，一个优秀的领导者如何进行人员选育、如何进行战略制定、如何进行运营实施，以及三者之间的关系。
俗话说，知己知彼，百战不殆。了解领导者的思维和行为模式，对你今后的职场生涯将会有巨大帮助。
图书信息：
中文名称：执行——如何完成任务的学问
英文名称：EXECUTION--THE DISCIPLINE OF GETTING THINGS DONE
作者：【美】拉里·博西迪/拉姆·查兰/查尔斯·伯克
出版社：机械工业出版社
ISBN 978-7-111-35007-1
