“拖延症”、“选择恐惧症”、“强迫症”，号称现代社会三大流行病（笑）。馆长一直推送这类内容，久病成医大概也不遥远了。
正好这些天在看一本书里讲到“如何做决策”，依照以下的决策工具思考，可以减缓我们“选择恐惧症”的病症。
决策工具最大价值在于理清思路，主要分为“决策树”、“决策矩阵”两大类。
决策树让思考更有层次（类似流程表）；决策矩阵则能帮我们更好地对信息进行归纳和总结。
另外，为了更好地评估每个选项，我们还可以使用加权排序法；沉没成本：让我们理智地面对过去投入的花费；囚徒困境：了解“竞争”“合作”的利弊。
1. 利弊分析法：
法则11：:顾名思义，我们只要画个“T”字图，在两侧分别写出某个选项的利与弊即可
好处在于：任何事都有利弊，这个方法可以逼迫我们看到积极的一面。
2. 矩阵分析法：
法则12：矩阵分析法可以帮你更好的梳理信息，将两个变量进行对比，并梳理出四种可能的结果。
矩阵要求“相互独立，完全穷尽”，其中列举了一个有趣的应用，时间管理矩阵：强调要把时间用来处理重要却不紧急的事情。
3.决策树：
法则13：决策树可以用图形的方式列出某个决策可能导向的多种结果。
4. 加权排序法
法则15：加权排序法可以帮你通过加权平均值来找到答案。要想计算加权平均值，你需要把每个事件乘以其对应的权重，然后把结果相加。在处理概率事件时，我们需要把每个事件乘以其对应的概率，然后把结果相加。
权重平均值=（事件1 *权重1）+（事件2*权重2）
事件是我们想要排序或判断的东西。权重则是每个时间在我们心中的分量，一般以百分比形式体现。因此这个加权平均值很大程度上取决于我们的直觉。
另外，有一个相似的算法，叫做“效用分析法”，用来衡量某个结果对于我们的价值。效用指的是“我们想要什么”，而概率则是指“我们得到什么”。
书中举了一个很常见的例子：
一名大四的学生在做职业规划时遇到了这样的情况：他有三种选择——旅行作家、加入外交部、做一名销售人员。直觉上来看，在学生的心目中，旅行作家是首选，其次是加入外交部，最后是当销售人员。
书中推荐的方法是计算每份职业的期望值（expected value，简称EV），EV计算公式为——
EV=效用（某种结果给我们的心理满足度）*出现这种结果的概率
以这名学生的情况来看，期望值可以如此计算——
EV（旅行作家）=100*01，=10
EV（加入外交部）=70*0.4=28
EV（销售人员）=40*0.5=20
根据上面的分析，该学生“加入外交部”的期望值是最高的，所以理性地说，他应该选择这份工作。
5.沉没成本
法则17：沉没成本不应该影响我们对后续事件的决策。
举一个很通俗的例子，假如你追求了某位姑娘很久，但后来你已经意识到自己并不喜欢她了，这时就面临这选择——继续还是放弃？
你的内心虽然也知道这件事情继续下去也没有意义，你会将沉没成本（即之前你在这位姑娘身上投入的精力、物力）视为浪费，本能地想要投入更多去挽救它们。
虽然从情感上来讲很难做到，但从理性上来讲，我们在针对未来做出规划时，不该考虑过往的投入。有时人们反而会被沉没成本所束缚，忘记我们做事的初衷。
想要打破这种心理束缚，必须要提醒自己三件事：
放弃这件事并不一定意味着你之前的决定是错的——因为那可能是当时情况下能做出的最好决定。
“当局者迷，旁观者清”，与你信任的人谈一谈，听听他们的想法。
放弃之前的努力，你可以投入到更有价值的工作中。并且你在此前的经历中所获得的一切也会有助于后面工作的展开。
6. 囚徒困境
“囚徒困境”是1950年美国兰德公司的梅里尔·弗勒德（Merrill Flood）和梅尔文·德雷希尔（Melvin Dresher）拟定出相关困境的理论，后来由顾问艾伯特·塔克（Albert Tucker）以囚徒方式阐述，并命名为“囚徒困境”——
两个共谋犯罪的人被关入监狱，不能互相沟通情况。如果两个人都不揭发对方，则由于证据不确定，每个人都坐牢一年；若一人揭发，而另一人沉默，则揭发者因为立功而立即获释，沉默者因不合作而入狱五年；若互相揭发，则因证据确实，二者都判刑两年。由于囚徒无法信任对方，因此倾向于互相揭发，而不是同守沉默。最终导致纳什均衡仅落在非合作点上的博弈模型。
如果我们以罪犯个人的角度来考虑，显然主动认罪可以获得个人最大的利益，然而如果团队中的两个人都有着这样的考虑，反而会让使团体都陷入困境。
个人的最优选择不一定是团队最佳的选择。
在团队中，个人的利益不仅取决于自己的选择，还取决于团队中其他人的选择，只有双方都为共同的目标努力，才可以让合作的利益长久化，否则不是陷入双输的局面，就是面临合作破裂。
本文的内容主要参考的是布兰登·罗伊尔所著《一本小小的蓝色逻辑书》中第三章——如何做决策。
这本书正好我们的小图书馆也有收藏，如果哪位同事感兴趣，欢迎周五过来借阅。
*借书须知：以后请叫我馆长：图书馆每周五下午开放
