关键词：洋河股份 景芝酒业 蓝色经典 定位 广告营销
讲述洋河股份崛起的定位营销战略，字数2659，建议阅读6-7分钟
即便作为不怎么喝白酒的人士，从央视的“中国梦，梦之蓝”广告轰炸，到越来越经常在酒桌上看到的蓝色经典，也能感受到近年来洋河股份的蓝色经典：海之蓝，天之蓝和梦之蓝的品牌崛起和销售奇迹。
现在洋河股份是人尽皆知，深交所上市公司，中国白酒行业排名前三，市值仅次于茅台和五粮液。和茅台一起作为中国白酒的绝对代表，入选“2017年度全球品牌500强榜单”，该榜单由世界知名品牌价值研究机构Brand Finance评出。2016年洋河股份营业收入171.93亿元，归属于上市公司股东的净利润58.13亿元，取得了营收与利润的双增长。
可能很多人不知道，虽然贵为中国八大名酒，洋河原先只是个地区性质的小酒厂，在90年之前洋河酒厂一直是做低端白酒，从几元钱到十几元钱，95年推出的洋河大曲中高端酒根本就无人问津。2004年洋河酒厂的的销售额仅为7410万元，12年间销售额增长了159倍！洋河股份是如何做到的？
一个企业要成功，需要产品、营销和渠道的配合。但是根据行业和发展阶段的不同， 各个企业在这三方面各有侧重点，比如像步步高，是渠道为王；互联网企业，更多是尽量提高产品势能，打造爆款；而在白酒行业，我个人认为更多是营销驱动。这也是为何不少酒业公司的产品其实非常不错，但是销量和知名度始终上不去的原因。比如我家乡的湘泉酒和酒鬼酒，不少酒友都反映酒口感和品质很好，但销量就是上不去。
对洋河股份的成功进行归因，我们会发现定位战略在其品牌崛起中起到了至关重要的作用。定位理论是1972年由特劳特提出的，是对美国营销影响最大的观念。定位理论就是，不能成为品类的第一，就创造一个新的品类。定位理论的有效基础，是消费者的五大心智模式：
1、消费者只能接收有限的信息；
2、消费者喜欢简单，讨厌复杂；
3、消费者缺乏安全感；
4、消费者对品牌印象不会轻易改变；
5、消费者的心智容易失去焦点。
绵柔型的蓝色经典是如何成功占领用户心智的呢？对于定位理论的使用，有四个步骤：
1、找到客户未被满足的痛点；
2、据此建立新的品类；
3、用简单的信息不断攻占用户的心智；
4、和第二名一起夯实品牌，做大蛋糕。
2002年张雨柏担任洋河酒厂总经理，当时的市场情况是高端酒几乎被川酒和贵酒所垄断，并且各自有自己的品类和品牌诉求。茅台是酱香型领导者，五粮液是浓香型领导者，汾酒是清香型领导者。张雨柏决定发力高端白酒，可是这些品牌已经牢牢占据了该品类消费者的心智，既然不能成为这些品类的第一，那就开创一个品类。严格来说，洋河应该是属于浓香型，但是按照浓香型定位，显然是无法超越五粮液的，于是，张雨柏提出“绵柔型白酒”概念，推出洋河蓝色经典系列，将产品定位于中高端，后来绵柔型纳入国家行业标准。随着绿色健康饮酒的概念被消费者接受，蓝色经典的绵柔风格也逐渐被江苏以外的用户所认可。
在完成绵柔型白酒的概念和品类定义之后，非常重要的是通过广告营销，树立品牌文化和价值诉求，并且重复不断的用广告占领用户心智，洋河股份在蓝色经典广告上的策划和推广无疑是非常成功的。
精彩的广告营销：蓝色经典最早以“男人的情怀”来进行品牌阐述，经典的广告语是：“世界上最宽广的是海，比海更高远的是天空，比天空更博大的是男人的胸怀”。并将蓝色经典分成与之对应的海之蓝、天之蓝、梦之蓝。当时，像茅台、五粮液、剑兰春等都是以悠久的历史和品质传承作为品牌的诉求点。而蓝色经典另辟蹊径，抛开历史不谈，以情怀来链接当代成功商务男士，在事业上需要更高的格局去拼搏，在家庭中需要用更宽广的胸怀来包容。谁不希望成为这样的伟岸男人？估计所有的男士都会往这方面靠，这种诉求所创立的场景无疑拉近了与其定位的精英男士的距离，显得更加贴近时代。而其最高端的梦之蓝以”中国梦，梦之蓝”为词契合了本届政府所提出的中国梦，无疑给蓝色经典的高端定位又加了一分，为其品牌文化刻上了时代的烙印。
全方位的品牌传播：在品牌的传播方面，考虑到其中高端的定位，洋河股份一直与央视合作，将浓缩为“男人的情怀”，“中国梦、梦之蓝”的品牌诉求，通过简单信息的形式反复的、持续的向观众灌输，十几年如一日的宣传，使得蓝色经典的品牌文化深深的映入用户的脑海，成为绵柔型白酒品类入口的第一名。并且在后期，在各大卫视也有规律、有节奏的进行广告投放，进一步强化其品牌文化。而在地面广告方面，蓝色经典在机场、高速路、景区等公共场所进行了立体、全方位的宣传。
在事件营销上，洋河股份也是频频出手。2016年，蓝色经典接连成为了新加坡APEC峰会、杭州G20峰会、世界互联网大会等诸多国际性事件的宴会用酒。年底更是入围"CCTV国家品牌计划"。
对于品类定位，在白酒行业，由于品牌诉求的乏力以及广告营销的弱势，使得有的品牌并没有有效的占据用户心智，即便你开创了新品类，也没有取得应有的效果和成功。比如芝麻香型白酒的开创者景芝酒业，无论其品牌价值，还是营业收入，都和洋河股份差距甚远。到2015年其营业收入达到21亿元，目前其目标还是如何实现百亿营收。可是，提起景芝酒业，除了知道是芝麻香之外，对于其品牌文化，我完全没有任何印象，这无疑是景芝酒业所欠缺的。
对于前面提到使用定位理论的第4个步骤，我上网查询了一下，发现在绵柔品类和芝麻香品类，都找不到第二家。所以，国内企业在做定位时，都是不甘做第二名，希望另辟蹊径，成为一个品类的第一。但是这样可能会导致这个品类的市场无法做大，就如百事可乐和可口可乐，携程和去哪儿，在一个品类中的竞争对手，是可以通过良性竞争，将蛋糕做大，从而使双方都受益的。
那么，在同品类中都没有第二名的情况下，为何洋河股份的绵柔型白酒能做这么大，而景芝酒业却还在几十亿的规模呢？区别在于，虽然是同一个品类，洋河股份的多品牌战略做的很成功，旗下的洋河、蓝色经典、双沟、双沟珍宝坊，每个品牌都相对成功，从而多点开花，自己把市场做起来了。而反观景芝酒业，旗下的芝麻香除了景芝白乾稍有名气，其他的知名度和市场认可度都较低。另外，景芝酒业还有浓香型的景阳春，甚至是米酒、啤酒。这种多元化的发展有利有弊，我个人认为在现阶段这种模式是弊大于利的，一是资源浪费，在单品上难以形成爆款；二是在品牌方面容易模糊了用户的焦点，用户是喜欢简单讨厌复杂的，那么提到景芝酒业，到底是做浓香型，还是芝麻香型的公司？这是个令人困惑的问题。另外，从广告营销的策划和传播力度来看，景芝酒业格局还是太小，感觉还是一个地方性企业，没有成为全国性的品牌。
洋河股份的“蓝色经典”营销案例应该值得中国白酒业内的其他品牌借鉴和学习，如何定位，如果开创新品类，更重要的是如何通过营销来占领用户心智，这是所有中国白酒企业值得持续思考和探索的问题。
