--带你解锁红色经典里的隐藏招式（组织文化终极篇）

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c今天放个小小的大招，以问题切入，分析主席带队遇困局时设计出的一套解决方案。

柳传志说，“管理企业就三件事，定战略，搭班子，带队伍”。

这三件事里，搭班子和带队伍都跟人密切相关，所以重视人的管理早已成为共识，况且清晰的战略做牵引，筑巢引凤融资纳贤，水到渠成，但如何带队伍，带好队伍，规避团队内的人性问题，常常让管理者们心力憔悴，手足无措。

所以，带队伍到底靠什么？

靠以身作则？一定有人不买账，你愿意干你干，我的事干完了，其他的我不管。

靠业务权威？也一定有人不服，想方设法找机会挑战你，让你下不了台。

靠资源配置？职务权限全都给了，你敢肆无忌惮的用吗？开人调薪打差评，你做的时候心里有没有紧张忐忑？

一句话，自己撸起袖子干的，那是傻蛮。

抛开技术层面的因素，做员工时靠才气，自己做好万事大吉，够努力的话还能当个业务专家，想想还挺有成就感的。

带队伍归根结底是靠心力，领导力讲究的是驱动团队达成目标，是一门隔山打牛的技术，带队伍的人要知人心、识人性，能求同存异，对事能容错，对人能容短，既能洞悉人性的阴暗与丑陋，又能保持随喜心态面对各种困局。

所以，今天要讨论的带队伍的话题，非常值得管理者们花点时间认真思考。

１.组织里的绝对平均主义

——绝对平均主义可以从字面上直接理解，即不问原因、不分时期、不分情况的要求绝对公平。

“不患寡而患不均”是国人的传统思维，这也是为什么很多公司薪酬保密的原因，因为人都有自我价值放大的原始本性，抬高自己，贬低他人。绝对平均主义的根源和上一篇文章（为什么学了那么多，你的团队依然像乌合之众？）提到的政治上的极端民主化一样，是小农经济的产物。

对这一问题，主席的哲学思辨非常准确：绝对平均主义在任何时期都只是农民小资产者的幻想，不论是资本主义消亡时期，还是社会主义时期。因此必须要在团队里坚持两个原则，第一是必须倾尽全力，各尽所能，凡消极怠工与搭顺风车的，要尽早发现快速调整，不可拖沓。第二是按劳取酬，多劳多得，鼓励多劳，奖励创造。

延伸解读：关于“按劳取酬，鼓励多劳，奖励创造”这一点，也是驱动力3.0的本质，为了解决生存问题的低层次驱动属于早期驱动力1.0时代，随着生存问题不再是主要问题，“胡萝卜加大棒”式的外部驱动逐渐成为主流，对于本职工作，做了没奖，不做要罚，对于创造性贡献，做了有奖，不做不罚。而在物质资源不再匮乏，职业选择丰富多样，员工用脚投票的今天，对于从事激励创造性工作和有多元化需求的员工来说不再奏效，企业以激发内在驱动力为任务的驱动力3.0应运而生，即凡事主张自主、追求专精、任务目标清晰、信息高度同步且透明。

２.非组织观点与行为

——非组织观点有两种情形，一是少数不服从多数，二是非组织批评，即由批评转为人身攻击，或者不在内部批评而擅自到外部去批评。

“少数服从多数”这一基本常识，在不同的决策语境下也会变味，比如当少数派是掌握话语权的不喜变化的顽固派，或者是因为不可替代没有人才后备进而“绑架”公司的一小部分人，一旦这些人成为被否决的少数派，最终的“服从”也是口服心不服，对决议的落地执行势必毫无诚意甚至暗地阻挠。

对此，主席给出的方案与《罗伯特议事法则》如出一辙：

（１）讨论时，所有人都要尽可能发表意见，一事一议，不跑偏，不拓展。有争论的问题，要把是非弄明白，不要调和与敷衍。一次不能解决的，择日再议，直到得到清晰的结论。

（２）“少数服从多数”是公司章程，是工作纪律，一定要白纸黑字写在相关的章程与合同里。少数人在自己的意见被否决后，必须用户多数人所通过的决议，不得再行动上有任何反对的表示。

第二种情形也很常见，由一般争论升级为人身攻击的，相信很多公司都发生过，抛开里面的刻意运用的谈判技巧成分，这种攻击个人的结果不但毁了个人品牌，也会对组织士气产生非常恶劣的影响，更有甚者，分不清业务矛盾与个人恩怨，把个人无法化解的怨气或者歪曲的事实在各种平台上扩散传播，将事态发展至不可控的局面，造成恶劣影响。

出现人身攻击的根本原因，不单单是员工的玻璃心，更是组织过分倡导和谐，缺少对于批评工作本身的正确教育和接受批评的开放心态导致，对此最好的办法就是通过刻意训练，把玻璃心打碎，加入新的成分淬火再造，炼成防弹玻璃心，去掉组织里的家文化，让队伍里的每一个人都意识到批评的目的是增强战斗力，而不是攻击工具。

至于分不清主次矛盾，把人民内部矛盾演变为阶级矛盾的，要提前告知公司纪律的红线，预防为主，一旦发生，视事件影响程度处理，特别恶劣的，依法严办，这类案例在ＢＡＴ非常多见。

３.个人主义盛行

——个人主义的表现有四个方面：报复主义、小团体主义、雇用思想与离队思想、消极怠工。

“别有忧愁暗恨生，团队有声胜无声”，如果你的团队也有下面这些问题，请务必重视，个人主义的危害好比大堤上的蚁穴，看不清摸不准却真切存在，是在带团队过程中可能遇到的最大问题。

（１）报复主义

完全从个人观点出发，不顾团队与公司利益，一旦受到批评指责，就寻找各种机会针对个人打击报复，这是一种削弱组织、削弱战斗力的销蚀剂。

（２）小团体主义

只注意自己小团体的利益，不考虑整体利益，表面上不是为了自己，实际上包含了极狭隘的个人主义，同样具有很大的销蚀作用和离心作用。

（３）雇用思想与离队思想

看不清自身价值与公司业务的关联，只对上级任务负责，不对业务目标负责，严重的打工心态，一旦工作量增加或者条件艰苦，或者需要长期努力才能有回馈的，就失去耐心，选择脱离团队，这一心态很有市场，这类思想不肃清，辛勤工作的人便会越来越少，最终团队会离目标越来越远。

（４）消极怠工

工作上稍微不顺意，遇到挫折或困难就变得消极，有可能是管理者本身领导力的问题，但主要原因还是缺少价值观认同，员工玻璃心所致。

以上问题，不可避免，也无法根除，但人性与环境都是动态变化的，二者相互影响相互制约，所以可以通过改变外部环境，一定程度上降低人性由善变恶的可能性，比如改善工作环境，任务协调机制，信息分享机制以及不断向下渗透团队价值观等。

４.流寇主义

——流寇主义主要是指那些在团队快速发展期，因为业务需要不得不降低价值观评价标准从而进入组织的有才能但与组织价值观相悖的人员。

奉行流寇主义的人员往往避重就轻，不愿意脚踏实地做长期工作，凡事喜欢走“捷径”，只希望和团队一起收获成功的果实，为了达到目的有时甚至不择手段，做事不顾客观条件，不考虑后果，价值观与现有团队格格不入，这类人身上也往往存在盲动主义的问题，用主席的话说，是流氓无产者与小资产阶级的综合体。

对于这类人，制度约束是胜负手，文化清洗是为主基调。

首先，通过前文提过的文化管理手段进行思想肃清，有改善可能的，可以给一次机会，确属格格不入的，必须当机立断，在加紧争取外部优质人才的同时，快速将此类人员清退出队伍。

其次，制度上要有保障，必须事前约法三章，发现苗头要立即压下去，同时加强过程中的监控与多维度多对象评估，对于投入产出比特别低的，也不要慈悲心，请谨记：hire slow，fire fast！

定战略费脑，搭班子费嘴，带队伍累心，管理从来都不容易，但正因c如此才值得我们不断研究，持续修炼，每一次令人难受的尝试，都是为了最终的蜕变。

～ＴＨＥ　ＥＮＤ～

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