一、前言

本周四内训做了漏斗转化率的公共培训，关于培训的目的提到两个点:

第一点是增长知识

介绍转化率分析，无外乎拆分步骤，研究步骤之间的流失原因和改进方案，并测试tradeoff的过程。除了方便感兴趣产品的同学了解，以后转岗产品也可以有用(因为是英文内训，所以没有起到笑点的作用)。

第二点是加强跨团队协作

由于是做国际市场，而产品研发团队核心均为国内同学，需要通过工作思路的传播，使得其他组外籍同事的意见可以直接触达研发和设计师，缓解由于墨守传统的“一切信息先收口产品”，而产品团队又都是国内背景，所带来的认知死角风险。

二、意料之外的收获

教育家蔡元培说过，教育之目的在于自悟。之前我的领会是，培训他人需要注意引导。然而有趣的是，培训者由于处于自我辩论的精神独处状态，也很容易经过讲解，自己将一些零散的信息拼接起来，形成自悟或者所谓顿悟。

我在这次介绍产品转化率分析，提到步骤越多，用户离开机会越多的时候，忽然想起了这个培训的加强跨团队协作的目标，将分析方法和思路传授给原本位于漏斗最上面的其他团队，不正是为了减少中间步骤，从而降低损耗么?

三、具体的例子:投诉分析

传统的流程是，一线的接线员对每个来电进行归类标记，反馈的问题定期由组长汇总，传递到质量控制或者类似的中间层，再分发到包括产品设计团队在内的各个方面。

我们以转化率的角度重新审视这个过程，每一步都会产生损耗。

最开始的标记归类，根据标准化不同会产生不同程度的损耗，这里不多展开类似欧美标准理念多么好，中国多么随意之类讨论，只不过是一个或大或小的信息损耗率而已。

第二步的汇总上报的中间层，又涉及到kpi的干扰和人为干预数据影响，进一步的损耗。这个环节又可以展开到比如说，内部风控防自己人刷啊之类。

第三步到了接受问题的团队，在到真正实施方之前，根据组织大小可能还有层级。相当于一个电商购买流程，已经跳了三到四个页面了，原始信息能留下20%就很不错了。

很显然，在创新力方面，对比小型团队里开发者自己就是客服的情况下，灵活程度一目了然。当然，大型组织也并非坐以待毙(两种团队都呆过好多年)，以目前所在产品团队为例，除了正常流程的受理问题，直接抽查客人原始反馈，听原声，是每周必须留比例时间进行的工作。

通过抽查，尽可能让用户原声直达漏斗最下层，就是很朴素的转化率优化思路，根据这个类比，在传统流程里，可以不断地寻找信息损失的位置，根据损失程度排项目去解决，就能将跨团队协作本身也当做产品去迭代优化。

花絮1：关于抽查抽多少

统计学意义上，可以请bi估算出抽查数量和覆盖效果的系数，以解释投入的人效比。至于小型创业公司，由于没有必要也没有那么多博士用来装逼 ，直接就要求每天看十条原始用户反馈，效果和算出来的是大致一样的，这也是不同规模团队的有趣差异之一。）

花絮2：为什么创业团队都喜欢用大公司开源的协作工具?

除了成本考虑之外，很重要的原因是大公司业务稳定，人浮于事，基于这两点，对于大组织来说，失败几个业务项目本来就是概率，如果通过尝试能锤炼流程和发现人才，还是赚的。前些天朋友圈有大牛说借假修真，就这个意思。

所以小团队用开源协作工具并非图省钱和时髦，而是因为小团队没有资本去不断地失败来磨砺团队，往往失败一次就要创始人卖房卖车，两次就要各回各家了，用大团队烧钱烧出来的协作工具，蹭工作方式和理念，是最佳选择。

当然了如果觉得是方便以后被收购，也。。。没错

四、更多的例子

话归正题，类似投诉分析的具体案例非常多，比如说内容翻译，举行开头的培训一大初衷是希望精通各国语言的编辑们能理解产品设计的工作方式和思考路径，跳过冗长的中间层级，尽可能直接干预到具体产品细节。

文案对用户体验实在是太重要了，而国际化必须跨过文案关，如果这个步骤有三层中间层的话，假使将传统的转化率流程资源转移过来减少这个层级，提高的转化率可能一样多或者更多。

这也是借着一个个具体业务的‘假’，去修更高效更本地化流程的‘真’。因此如果在小团队的话，招人就需要非常注重能否带来这些协作的理念和落地玩法；而如果在大团队的话，尽可能将资源同时分给具体业务的“假”，和团队磨炼的”真“，比例取决于获得授权的大小。

这篇随笔的每一段都可以单独再写一篇，时间很晚了先到这里，感谢阅读，欢迎吐槽讨论或转发。