【关键词：互联网、非技术岗】
三周前我写下了一些对面试者的“吐槽性”建议，参见：聊聊招聘那点事儿（1）致面试者
然而面试是一个双向选择的过程，一吐为快之后便轮到对自己的反思时刻。我作为面试官时间不长，5个月的时间也算林林总总踩了不少坑，有过与HR信息不对等导致offer飞了的经历，亲临过被面试人瞧不上的尴尬境遇，也目睹过组内招进能力不行的小伙伴最后不得不被辞退的过程……
面试者准备不易，面试官要招上来一个合适靠谱的小伙伴也同样艰辛。下面我就简单谈谈作为面试官在招聘时都要怎么做、注意哪些点。
【作为面试官】
1、明确你的需求
初次接触招聘的人，在招聘时很容易步入一个误区：我先招人，招上来再决定怎么用。这极容易导致后期出现招人过多、团队不合、分工不明、人员懒散不满等问题。最根本的原因是负责人招聘前没有明确好自己的招聘需求。
那么如何理解招聘需求？我们试以产品提需求类比：HR即技术、团队负责人即PM、团队即用户，为了保证公司业务正常进行，团队需要增加人力，负责人需要确定团队招聘需求，评估完毕后把需求提交给HR进入正式招聘环节。
所以说，最终负责人能否组建一个良好运转的团队，在最初就明确好招聘需求格外重要。明确招聘需求其实并不难，做好以下几点即可：
（1）评估团队所处的阶段（组建期、融合期、完备期）：
团队组建期一般都处在业务初期，活多人少，更需要一些能力强产出高且抗压的人员，招上一两个靠谱小能手先把业务run起来；
团队融合期一般处在业务中期，业务已渐稳定，适当招人合理分摊工作，并注意团队各人员性格搭配；
团队完备期一般在业务稳定期，招聘紧急度不高，但可能会随时面临员工离职、调岗的情况，提前做好储备也十分必要。
（2）明确需要分担的工作内容：结合现阶段团队情况，确定新人需要承担的工作内容具体是什么。
（3）明确你需要什么样的人：完成上述的工作，一个人需要具备哪些能力，到什么程度。
（4）确定HC（HeadCount人员数）：你需要几个人，每个人负责什么方向、做哪些工作、能力高低、职级范围。
（5）必要时咨询老大的意见，确定老大希望你招个什么样的人。
2、准备JD（JobDescription工作描述）
第一步确认完，JD将非常容易准备。JD一遍分为两部分：工作职责&岗位要求。
（1）工作职责：你需要让新人来做的具体工作内容，可以按类型罗列。
（2）岗位要求：需要新人具备的一些能力特点，以及一些额外说明（比如某些可放宽因素）。
另外，需要注意JD的收放程度，比如写的太泛泛会有很多无关人员投递，写的要求过高可能又无人敢投。
如果同样的工作内容要同时招中高级人员和初级执行，可以相同的JD，岗位名称分成助理岗与非助理岗，并在薪水范围和工作经验上做区分，即可有效将投简历的人进行分流。
其次，初次准备JD的小伙伴如果不好动笔，写之前不妨看看相似岗位的JD，提炼语句做参考。
3、简历投放与筛选
（1）网上简历投放平台众多，亲测较好用的互联网岗位招聘平台以下三家：拉勾、BOSS直聘、猎聘。
BOSS直聘里投递简历人员最多，猎聘最少；匹配度的话猎聘最高、拉勾其次，BOSS直聘最低（需要人工疯狂筛简历）。如果账号有开通付费功能，猎聘更容易挖到合适的简历，不过勾搭到的小伙伴愿不愿意来面试就是另一回事咯~
有一点需要注意：这三家招聘网站除了BOSS直聘可以直接注册使用外，其他两个平台必须为HR账号才能使用招聘功能。各司HR们一般都会有一些初级账号是可以外借部门负责人协助招聘使用的，所以平时和HR小姐姐们打好关系很重要哦！
（2）筛简历方法众多，具体筛选方法我在上一篇文章中有写，这里不再赘述（本文开篇有链接）。
有一些转行的小伙伴虽然简历不一定合适，但不要直接pass，如果觉得他能力合适可以先线上简单聊聊，判断下他是海投还是有针对性的转行，也许会是一个合适人选。
其次，社会上人员鱼龙混杂，难免遇到简历作假的情况，学历不容易快速核实但是资历还是能够透过字里行间展现的。比如一个工作一两年的人说自己是部门主管带5人团队是非常少见的，遇到这种情况时可以结合简历内工作内容、承担项目描述来判断真伪。如果相关公司有朋友在职，直接找内部人员打听下该人行径品性不失为上策。
4、面试
（1）心态
初次面试他人的小伙伴难免会心生胆怯，“对方年龄比我大怎么办”、“不知道要怎么提问”、“突然冷场咋应对”……
作为面试官一定要有自信，在同一份工作面前，相比于求职者你一定是更了解业务、更专业的一方，所以不必胆怯紧张，把面试当做一次普通的聊天，放松心情会有意想不到的效果。
（2）提问
面试少不了提问，面试者如何提问也是有规则可以套用的。一般开始可以让求职者做个自我介绍：留心对方介绍的过程，可看出这个人的一些基本特征：表达有没有逻辑性，重点是否突出等。
接着结合自我介绍和简历内容往细节深挖：为什么当时会出现这些状况，根源是什么，面对这些问题你是怎么解决的。
同时可以事先准备几个问题，比如他遇到过哪些坑、举一个业务场景看他如何解决等等，在冷场的时候可以救救场。
（3）评估
在这个过程中你需要评估两点：能力&性格&价值观。
a. 工作需要的各项能力他是否匹配、达到怎样的程度，如果不匹配可观察之前的工作需要的能力是否在本岗位可用。另外应届生的话工作经历较少，可以结合他的专业与实习经历，更多考察他的个人想法。
b. 他的性格和团队是否match，能否成为大家的小伙伴。
c. 三观不正的还是不要招进来为好，这一类人能力越强、位置越高后期越容易桶出大事故，小心为妙。
（4）确定求职者的期望是否与岗位匹配
每一个求职者找新工作的原因都不尽相同，比如部门解散、工作内容不满足期望、希望涨薪、想换个环境重新奋斗、要转行……虽然原因千奇百怪，但这些可能都不是他要离职的根源，很多求职者其实自己都没有想好“为什么要离职”就出来找工作了，而这种人即便入职新岗位也很容易再次陷入相同的困惑。
所以确定求职者的期望是否与岗位匹配是非常重要的环节，这是面试者引导求职者深入思考自己“求职需求”的过程，一方面帮助求职者正视自己内心，另一方面也能帮助面试者避免招到不合适的人。
（5）介绍岗位情况
招聘是一个双向选择的过程，如果这个人你觉得OK的话，你需要给他介绍工作的大概情况：
a. 团队组成及负责的工作职责；
b. 他所求职岗位的具体工作内容；
c. 该岗位一些基本要求、能力侧重点，及未来大概规划与期望。
5、小贴士
招聘难免会踩坑，切记以下几点：
（1）如果觉得不太匹配，千万不要勉强：比如想要招一个中级人员，但因为着急招了一个初级的过来，反而添乱。
（2）不要自己面过后就一锤定音：人是多面的生物，面试难免带有一点儿主观色彩，如果想客观评估确保招聘质量，一个求职者一定要多人面过后再确定。
（3）找人帮面时，尽量找高职级管理者协助：管理者在面试时会结合团队情况与业务情况多方面评估一个人的能力，而不仅仅是从工作内容本身出发。
记得之前面过一个妹纸为人踏实肯干，自学能力也可以，当时团队正需要一个这样的执行人员。因为二面的人开会不在，我们临时找了其他团队的leader来协助面试，不料该leader当时也不在，他就让一个经验丰富的下属来救场。求职的妹纸以前接手的业务与我们的业务有些偏差，导致专业度差一些，仅仅因为这一点该下属便将此人pass掉了……后来一个偶然的机会这个妹纸又被那个leader面试了一次，觉得其实是可以通过的，搞得两个团队都非常尴尬。
（4）HR并不万能，没有HR却也万万不能。
HR也是公司员工，有的靠谱有的不靠谱。遇到承担多业务招聘职责的HR，或者能力较低的HR，负责人需要亲自动手招人、挖人的情况在所难免。此时不要抱怨、调整心态积极应对，毕竟招来的人最后还是要在自己手下干活，靠不靠谱第一重要，至于是谁招来的就不要那么在意了。
另外HR对某岗位不甚熟悉的情况不可避免，毕竟隔行如隔山，遇到HR推送简历不合适/面试后觉得不合适的人，需要负责人及时给HR反馈不合适的原因，帮助HR更好定位。
招聘是一个非常有趣的博弈过程，这其中还有更多更深的套路待我挖掘，路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。
2017年11月12日 日曜日
