随着业务的拓展和团队规模的扩大，产品经理团队内部岗位也越来越细分。人员多了，如果组织形式不好，会在工作分配，沟通协作和项目把控等方面出现很多问题。所以今天说一下我在产品团队组织形式上的思考。
从产品团队的起步来看，一般产品比较单一，人员较少，基本上都是一个小团队，总共几个人一起战斗。这个时候，通常按照功能模块来划分，比如一款产品可能包括工具部分/社区部分和支付体系，那就可能分别安排人在这些业务模块里。这点很好理解。
但是随着业务的发展和团队的扩张，公司已经由一个产品发展为多个产品，多条业务。这个时候之前的组织形式和人员安排已经不能满足需要，必须招人或抽调人去做新的产品。据我了解行业的情况，这个时候，通常产品团队会有两种组织方式去演化。
1.根据已有业务平台或产品端来划分，这种形式是垂直的，只要是你负责的平台，前前后后的功能都需要你们团队负责，比如教育类产品可能会分为教师产品团队和学生产品团队。
2.另外，对功能模块进行升级为业务职能，依次来划分。这种划分比较水平，不论产品只要涉及这个功能或业务都需要你们团队负责，是跨产品，模糊了产品的界限。比如有些公司明确分为前台功能产品团队和后台产品团队，比如金融类产品分为功能性产品团队和金融业务产品团队。
其实，不同划分各有优劣势。
先讲讲第一种形式。
如果团队刚起步不久，业务线相对单一，人员也少，这个时候人员直接按照功能模块划分，人多的时候可以按照平台或产品来划分。这样组织有其自身的好处：
1.各组职责明确，形式相对集中，团队容易把控；
2.各组成员归属感强，主人翁意识强，更利于培养责任心；
3.成员对自己所的产品更为熟悉，容易培养产品意识，易于开展项目；
这种产品组织形式会逐步发展为以具体业务为主的事业部或事业群，可以独立运营甚至自负盈亏。这种形式有一个典型的例子就是索尼公司。索尼公司在上个世纪八九十年代以及本世纪初的几年，就是通过一些包括Walkman，复读机，CD机等划时代的产品，以及全球数一数二的唱片公司，登顶世界科技公司的巅峰。
但是，随着业务的发展和人员的扩充，这种按平台或产品端组织的产品团队存在的现象和问题会日益凸显出来：
1.不同平台，同一条业务线或者同一功能的产品经理协作困难，效率低；
2.同一业务不同平台的需求策划需要二次产出，不仅增加额外沟通，还造成资源浪费；
3.不同平台版本协调困难，难保同步；
4.隐形的围墙，沟通交流少，封闭且自我保护，产品之间各自为政，不仅难以开展集体研讨，新产品创新阻力大。
依然以索尼公司为例，其实索尼公司在06年左右也瞄准过电子书阅读市场，做了款类似kindle的电子阅读器。从市场需求和发展趋势看，这样的产品一上市肯定会大受欢迎。但是结果却是没有什么声响，给了Amazon机会大力推广kindle。按说电子产品功能和技术不相上下，为什么结果却天地悬殊呢？主要就是因为索尼公司是以产品和业务划分的部门架构，造成了业务间竞争激励，乃至到各自为战的地步。推出电子书阅读器，线下图书和其他电子产品部门怕自己的市场被瓜分，为了这种利益纠葛，而采取极为保守的自我保护措施。最终结果，造成推出一个半吊子产品——只能内置一些书籍，用户不能从网上下载或购买书籍，这根本难以匹敌kindle这种创新型产品。可见，由公司内部组织形式产生的巨大制衡，是创新的杀手。
所以很多时候，打破平台限制，打通业务线就显得尤为必要。尤其是公司大了，要做新产品一定要独立组建团队，避免原有部门形制的限制，做好封闭开发。
这一点腾讯做得比较好，这也是为什么微信不是由QQ团队研发出来的原因。
再说以不同产品职能划分的团队形式。
一个产品形态除了包含不同功能模块外，还可以据此组建为不同的职能，然后以职能不同划分团队，比如内容产品团队，社区产品团队，增值服务产品团队，运营产品团队等。职能团队的职责是跨产品和业务线的，这样只要是职责范围，都可以做。当然，不同职责团队有不同的目标，其考核的方式也会不同。
独立职能的团队，因为指责明确，目标纯粹，所以更容易做得深入做得专业。因为缺少产品和平台的限制，更利于创意的流通和开展。
苹果就是以职能属性来划分部门和团队的典型公司。CEO库克下面就是几个不同职能部门的副总裁，像乔纳森伊夫就是掌管设计部门，
要求职能部门领导有极佳的产品思维。能够把一些好的思路整合到不同的产品上。
同时也特别考验产品经理跨平台设计及业务线负责人的项目把控、资源协调能力和项目推动能力。
如果在人员调配或者领导力及执行力不足的情况下，就会出现以下问题：
1.业务线发展不够均衡，易出现短板现象。一旦负责某业务线的产品经理能力不足，该项目就会出现策划产出难，项目周期长等问题。
2.一旦职责不明，容易产生功能职责或项目推进的真空地带，无人负责；
3.若无业务线核心负责人，项目会因推托而难以推动；
4.同一产品会因参与的人多而变得一致性差；
5.推动产品整体的改版或者体验优化比较难；
也是因为这种组织会产生各种问题，当年乔布斯回归苹果后不久，就砍掉了很多产品线，让苹果变得更专注。即便到现在，苹果对于扩充产品线也很慎重。
对于这种职能化团队，要想规避一些问题，必须在以下几点加以管理，推动组织和架构的优化:
1.明确产品团队负责人，负责产品团队的短期和长期的项目规划和统筹。在各业务线之上增加团队总协调人去管理和安排，不同产品职能部门的leader要加强沟通和配合。
2.每个项目增加并明确项目负责人，协调和推进项目的启动、策划、设计和开发整个流程。
3.树立并明确每条业务线的产品主策划师。
4.建立产品团队内部顺畅的沟通机制和协作模式。如每天站会、周会，以及大项目讨论会等，建立团队培训和分享机制。
5.建立完善的开发流程，明确下游各个环节工作负责人。
6.建立输出物标准、规范和评审要点。
7.最好以整个公司负责盈亏。
没有绝对理想的组织架构和团队形式，只有遇到问题主动解决问题、优化形式，提高团队的协作能力和工作效率。
