导读：

今天带来的是由克莱顿.克里斯坦森教授写的一本书，叫做《创新者的窘境》。教授作为哈佛商学院教授，在创新管理和市场开拓方面深耕多年，1995年首创“颠覆性技术”这一理念，震撼业界。

大企业为什么会失败？

纵横商海多年的总裁怎么也不会想到，1年前来公司要求见面洽谈产品合作，然后被自己拒之门外的毛头小子，回去创业推出了让自己公司头痛不已的竞品，市场份额几乎被对方侵占殆尽。

看着手上的大客户一个接一个流失，身穿高定西装的总裁坐在真皮座椅上愁白了头。

事实上，这样的情景已经在很多大企业的办公室里上演了无数次，这些巨头有：

错过折购零售和家具销售中心模式的希尔斯罗巴克，

错失微型计算机市场的IBM，

丢失微型硬盘研发先机的西门子，

错失小型摩托车市场领导地位的哈雷，

还有就是差点错过激光打印机研发时机的惠普。

谁也没有想到，曾经执牛耳的市场巨头，竟然会在这么重要的公司战略上犯下错误。

要知道，跨国大公司的智囊团几乎聚集了全世界最顶尖的头脑。论聪明论远见，小企业不可能在这条赛道上发起超越。

然而市场没有常胜将军，昨天的潮流不一定就是今天的标配。不断涌现的新技术和新需求，总会永无休止地占领人们生活的方方面面。

在微软崛起之前，一直做大型服务器的IBM高层，在是否要开拓个人计算机市场的问题上，普遍持否定态度。这些年薪百万的高管认为，不会有人需要微型计算机的，往后再过十几年也不会有。

因为，自家的主营业务是服务大企业，抓头部客户，我们只要专注做好自己的硬件研发就好了，软件层面的东西不需要花太多精力。

然后，IBM把计算机操作系统的研发外包给了微软。

后来的事情大家都知道了，微软凭借Windows登上了业界的王座。

小弟成功挤走大哥自立门户，这样的事情在老外的世界也频频发生。作者为这种现象找到了一个动因，并专门创造了一个概念——“破坏性创新技术”，又称“颠覆性技术”。

然而，这种技术不被大企业重视，某种层面来说挺合情合理的。因为对于我们的常识来说，如果你能够占领一个足够大的市场，细分市场的利润你可能根本不会正眼看一下。

相对的，“破坏性创新技术”本身对于习惯大资本投入的大企业而言，也是各种“先天缺陷”——对应的消费者市场容量小，立足领域十分垂直狭窄，企业能赚到的利润十分微薄，更重要的是产品的性能很低。

所以如果让你来当总裁的话，估计最后的决策也是殊途同归。因为你深知，现在自己的职位、豪宅、名车、出国旅游统统是拜公司的传统业务赚的钱所赐的。现在，突然之间让你分出资源去做一个小众的，前景不明的甚至有点奇怪的产品，你愿意吗？

当然，大企业的应对办法总是有的，作者总结了三板斧：

1.改变机构内部流程

20世纪70年代，丰田公司通过对自己企业内部的生产线流程进行自检和革新，针对研发，生产，供应链三大部门构建出了重要的革新方案，让日本车迅速走向世界市场。

2.设立独立分支机构

就连做传统零售超市的沃尔玛公司，也曾提防过电商对自己的进攻，因此公司总部决定在硅谷建立独立机构管理在线零售业务。把自家分公司设在科技之都，其对互联网资源的渴望可见一斑。

3.并购小型公司

放在今天也是常见操作。药业巨头强生公司一刻也没有停下过对新技术的采购。今天我们普通人佩戴的可抛型隐形眼镜，血糖测试仪，还有检查内脏做的内窥镜手术，其技术大部分来自于强生公司当年收购的一众小公司。

结语：

《创新者的窘境》成书于1997年，但是作者对于“大”企业错失“小”市场，最后甚至满盘皆输的结果却有着一种先验性的卓越洞见。

如今，20年过去了，“颠覆性技术”对于传统市场最大的“破坏”，其中最鲜活的例子就是互联网企业对于人类所有行业的改造。因为时代机遇的缘故，如今几乎是寡头垄断的BAT均成军于2000年前夕。没有人会想到，这些当年或蹭机房或插播网页小广告起家的少年们，如今已经是科技界的权贵。期间，他们的企业或直接或间接地颠覆了无数旧企业，但同时也催生了无数的新阶层。

虽然表面上科技大佬们都比较低调，但其实作为“颠覆者”的他们深知，自己的企业也不是万古长青的，下一秒就有无数的难以想象的新技术新模式会过来做颠覆。

要想不被颠覆掉，一个粗暴有效的方法就是：

把他们全部买下来！

所以如果你有心去研究BAT各自的帝国版图，你会发现，文娱，餐饮，教育，零售，物流，医疗，金融，旅游，制造……大佬们几乎把一个普通人生活的方方面面都照顾到了。

“颠覆性技术”未露头角就被招安，我想，这可能就是21世纪的《创新者的窘境》。