任正非，“华为教父”，一个被中外媒体称为“凶猛而难缠的土狼”的中国企业家，一个用“狼性文化”打造华为商业王国的领导者。

而今天，我要晒的宝物一点也不高大上。它们是：棉衣、梭子、标尺。

What？如此寒酸之物，能叫“法宝”？是不是吹牛不打草稿，吸睛没有底线？

之所以称它们为“法宝”，是因为我真的受益匪浅、如获至宝。它们看似平常无奇，实则大有妙用，助我大大提升了小团队管理质效。

先做个自我介绍：我供职于中部某四线城市政府垂管部门，去年被提拔担任单位一个内设机构的主官，管理在职员工12人。新官上任，雄心万丈、摩拳擦掌，一副打了公鸡中战斗鸡鸡血的状态。而事实是，出于顾及年长者面子等各种考虑，我在团队管理上畏首畏尾、缩手缩脚，与我工作时敢想敢做、敢打敢拼的风格天差地别，管理的难度一度让我无所适从、灰心丧气。

一个好的执行者，不一定是一个好的领导者。我就是这句话的现实案例。

在粗浅的学习“任氏管理法”后，结合政府机关管理的现实，我收获了“棉衣、梭子、标尺”3样管理工具。通过运用、实践它们，我的团队工作业绩逐步改善、工作作风逐步转变、队伍形象逐步提升。

法宝一：棉衣

了解任正非、了解华为的人都知道，贯穿华为成长始终的关键理念就是“危机意识”。不论是在《华为教父任正非》一书中，还是《华为的冬天》《北国之春》等任正非的内部讲话中，都能看到大量的关于“危机意识”的阐述。

任正非说：“我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”“一定要居安思危，一定要看到可能要出现的危机。”“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。”

他还用《伊索寓言》山猪磨獠牙和美国渔民的故事教育华为人，时时刻刻都要有深重的忧患意识！

而政府机关单位的公务员，人人捧着“铁饭碗”，个个都感觉自己进了“保险柜”。何来危机，危机是何物？

很幸运，我们赶上了新时代，执纪问责越来越严，庸政、懒政被追责问责已经常态化。我常常告诫团队成员，需要“棉衣”的时候已经来了。

我们的“棉衣”就是要有危机意识、忧患意识，要始终保持“四如心态”：如履薄冰、如临深渊、如坐针毡、如临大敌。

我始终相信，从来没有什么救世主，也没有神仙皇帝，只有靠自己，才能善始善终，才能不被追责问责。

法宝二：梭子

准确的说是织网的梭子。功能是一针一针、一个结一个结的织大团队这张网。

首先，要尊重成员的自主决策权。在华为的七条核心价值观里面，第二条是关于员工，意思是要尊重知识、尊重个性、集体奋斗。在我的团队里，我评估认为大家都有较好完成本职工作的能力。于是，我明确表态，每个工作组、每个人都完全享有对本职工作的自主决策权和自由裁量权，事后报告即可。即使出现纰漏、犯了错误，只要是出于公心、为了工作，错误和后果由我来承担。个人感觉，这种工作模式一定程度上激发了成员们的积极性，明显感觉到45岁以上“老同志们”有了更多地存在感和认同感。

其次，一定要及时总结。任正非在与员工谈话时讲：“如果只是实践，没有理论总结，永远是个工人师傅。需要总结，一根绳子抓不到鱼，打成一个个的结就成了网了。总结就是打结，多打结就结成一张网了。”及时总结的好处是，就算你完全放权了，即便出了问题、犯了错误，你也能及时减少损失、总结经验。这样就能吃一堑长一智，打一仗进一步，团队的凝聚力和战斗力会实现正增长。

法宝三：标尺

一直以来，我最羡慕、也最向往的管理手段，就是企业的量化考核，也是任正非在华为抓的“人均效益问题”。作为政府机关部门，如何进行有效量化考核的问题一直存在。

受华为七条核心价值观启发，我也在团队业务考核和内部管理考核上进行了尝试，也就是立起了一把工作效果和内部管理的尺子，并严格奖惩兑现。

关于工作效果。没有量化指标怎么办？我采取了通过排名来看成效的办法。虽不惟排名，但注重排名。凡是有考核排名的，只要是排名不理想，又不能给出合理原因的，一律根据排名位次相应扣减绩效工资；排名位于前列的，给与相应的绩效奖励。

关于内部管理。学习借鉴任正非降低企业内部成本的做法，参考华为“下班之前过五关”的做法，我们执行“下班‘一二三’规定”。“一”是“一归”，座椅归位；“二”是“二清”，清理桌面、清理垃圾桶，“三”是“三关”，关灯、关电脑、关门窗。

我的体会是，不论你处在哪个行业哪个单位，只要考评规则相对合理，只要管理者敢于较真碰硬，敢于奖惩兑现，就没有管理不好的团队。只要每位员工能像争取个人利益一样争取集体荣誉，像爱护自己贴身衣物一样爱护办公环境，像维护家庭形象一样维护集体形象，也就没有强大不起来的团队。

最后普及一个知识点：“华为”即“中华有为”。

—打完收工—