有一位老总空降到一家企业。为了能让底下的人服从，一段时间后，他在一些部门把那些头换掉，直接从底下把一些听话的人提了上来接替，培养了许多所谓听他话的心腹骨干。结果是，新上来的人，良莠不齐，还经常出不了活，渐渐地，企业日益衰落，最终，老板实在看不下去了，因为业绩问题，辞退了这位老总，自己重新挂帅。
这里面，那位老总在人事运用上出了什么问题呢？提拔了那么多新秀，为何还把自己和企业给拖垮了？
这要回到一个很出名的管理定律，彼得定律。
什么是彼得定律？
彼得原理：在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到最终他所不能胜任的职位。
按照彼得的说法，每个员工都会晋升到不胜任的位置，那么长远来看，大部分在位的管理者，都不胜任啊！
原来，这位老总犯了用人大忌，很多未经过培训，没有吸取足够养分的人，为了自己的私利，把他们纷纷放到要独挡一面的岗位。这必然会造成后患。
没错，在我们平时工作中，很多人喜欢信誓旦旦，我们又不是搞火箭，不是什么高科技的工作，有什么搞不定？
还真别说，把一个人提拔到一个新管理的岗位，对很多没经过训练，甚至没有一定的经验，对他来说就是在造火箭。最后搞得一塌糊涂，火箭升不了天，或者升天后马上就爆炸了。
那怎么办呢？
第一是规划晋升规则，设立岗前培训。
在很多优秀企业，有管理培训生这么个职位，任何走上管理岗位的人，都经过管理培训，给他们机会展示练习，把上管理岗带来的风险降到最低或者避免。
另外，为什么很多企业喜欢用猎头去挖同等岗位的优秀管理者来自己的公司做管理，其目的就是省去一大段的培训和试错的时间，人拿来就可以用。
第二是别把晋升当激励。
回到开始，那个老总想着把晋升底下的人员当做一种激励手段。却没想到职位意味着责任，不但不能作为激励手段，反而会拖垮企业。
那怎么激励呢？
可以用胡萝卜和大棒原理。后面我们还会继续分享。
还可以学习军队，把责任岗位留给更有能力的人，你可以用级别来作为激励手段，如将，校，尉，士，对应企业就是一级，二级，三级，等等，你可以去划分。
