作者：付敬涵
评价一个馆长的核心能力，第一是战略能力，第二是驾驭组织结构的领导能力。
前一周在北京参加中国国家示范团的十周年，年会，遇到很多馆长，休息时间和一个创业的馆长帅哥聊天
帅哥馆长说起他们刚装好两个道馆，又做了一个手机网站，聊起开新馆，用百团大战做新馆招生，从而实现快速增加新生，聊到现在已经不为招生发愁。
我随口问，你的团队配置有那些部门，团队配置几个人。帅哥说只有教练团队1个部门。我就直率地讲：这样的道馆发展走不远！
付姐，你咋泼人家冷水？听付姐真话，还是包装话！真话很难受？假话很舒服？
付姐你说！俺才学习了，态度一流能承受！
挺智慧的馆长，拿本子，还拿手机录音！
态度决定收获！
开讲了：
中国90%的道馆在这个发展阶段表现出来的特性非常明显：基本上是一个全能型老板带领一帮教练兄弟打天下，老板从营销、管理、上课到客户服务几乎无所不能，团队士气高涨，大家有舍身忘我的奉献精神，更像是一个特种兵团队。
随着学生的增多，道馆规模不断扩大，道馆有了稳定的资金流，这时，道馆发展开始转向另一个重点，即力求第二次飞跃发展
这个时期的道馆面临很多共性问题，比如，馆长的战略目标如何被充分解读，并层层分解被各部门有效执行？如何提高组织协同？
如何通过企业文化凝聚团队，确保奉献精神的延续及组织活力？老板如何把精力更多地用于关注外部而不是天天被大量琐碎的操作性事务羁绊？
我不妨列举一些这个发展阶段的馆长们常有的困惑
“道馆从创立开始一直发展得非常快，但过两年增速明显下滑，道馆遇到了发展瓶颈，该怎么办？”
“为什么什么事都需要我亲力亲为，什么事都等我做决策？”
“天天都需要我签那么多文件，下面的人在干什么？”
“这几年，我有点力不从心了。”
“我也想天天陪家人，但很多事脱不开身啊。”
“为什么下面的人总是执行不到位？”
“我也想放权，但又不放心，担心会乱。”
“为什么部门协同那么难？为什么大家天天扯皮就是不能达成共识？”
“这两年，团队人才流失严重，即使引进人才，不是‘废掉’就是流失，这是为什么？”
“为什么员工没有系统思考能力，总是丢三落四？”
“为什么大家没有了创业期的激情？
“我对团队也不错，薪资待遇在同行业也不低，为什么大家还不满足？”
“骨干只能上不能下怎么办？”
……
我不妨也列举一些这个发展阶段的道馆 员工常有的困惑
“老板直接给我们定目标，为什么定这个目标、这个目标能不能达成、怎么达成，只有老板清楚？
“说白了，我们道馆得病了。头脑很清醒，但四肢发抖，不听使唤。”
工作效率低，如果增加市场招生部，与教练部门间扯皮现象严重，部门本位主义思想严重。”
“现在道馆存在什么问题，大家抱怨头头式道都清楚，但就是问题还是问题？解决不了？
只有馆长亲自出力才能推动，但他能推动多少？
……对号入座
我在【高端道馆运营模式】有一天的课程专题讲～道馆组织系统
组织是由人构成的，组织的基本使命就是工作有效率、员工有成就、组织有未来，换一个说法，组织成功是基础，个人成功是目的。
画图画好就是组织架构？
NO！
完全不是你看到的过去的道馆企业宣传册上画的那种树形图，道馆分几个馆长，管几个部门……，那是给别人看的，不是给自己用的。
付姐请给干货！
干不干看你的道，法，术 三个层面，你能悟到那一层？
正确的组织结构的画法：是画出你的业务流程全图。然后和你的团队及HR部门一起讨论，你们在业务流程的每个核心节点上，是否安排了清晰的岗位在负责。每个岗位的压力点压准了没有，激励考核是否到位？两个有输入输出关系的岗位的工作量与资源配置，是否匹配。
只画到这一步，只是检验你是否搭出了一个能够维持系统运转的班子，这远远不够。
课堂不教的知识：
你需要在你的业务流程图的旁边，再画一副图——对手的业务流程和配置表。
所谓的竞争，就是对核心资源的争夺。
所谓的竞争，就是没有高维度武器前，用绝对配置优势，打击对手。
所以，我听说馆长建新馆，就这个配置！就直接建议他别干了。因为，我知道同样的道馆，他的对手投了一个完善的企业组织配置。
竞争就是这样残酷，配置过低，而心存妄想，只会无获而归。徒然浪费了道馆企业资源、机会成本、及员工心中的领导权威
馆长要比谁是战略家？
谁能看穿整个生意的格局，驾驭复杂的组织结构，用组织结构，固化这行里最优秀人才在自己阵营，建立配置优势。用配置优势去竞争。
我提醒T，你现在看到自己的产品，满眼都是待优化的点，这是对的。但如果你要在这场大仗中胜出，还又更重要的事。就是驾驭组织结构，建立配置优势。
但，你需要强迫自己抬起头，看市场与对手的发展。这个生意的整体格局是什么？你如何用加入、求合作各种方法买进执行力，补齐能力。
你需要在未来1年，每半年，做一次组织结构的升级。
在热钱催发下，跆拳道培训课程几乎同质。用组织结构去竞争，用配置去竞争。
两年前是“拼爹的年代，未来是拼儿的年代”
如果教学到位，市场到位，组织能力不到位，配置不到位——那么创业最悲催的状况，莫过如此——你曾站在风口，但在风来之前，被蜂拥的猪群挤落悬崖。
市场总是大开大阖，一会儿在这里关上门，一会儿在那里打开窗。道馆前进，永远要补入新的能力，而曾经的配置优势，1年后，也可能变成了历史包袱。
所以馆长每日面壁，目光需要穿透三张图。道馆愿景图、市场机会图和公司配置图。每天审视，自己当下的配置是否足够，是否可以优于对手，抓住这次的机会，而这个机会与道馆的愿景是什么关系。
所以，做大做强，馆长你必须要有强大的组织结构的驾驭领导能力！
