1.       错题的主要原因：

2.       审题，没有注意题目最后的关键字“除了”，“最不可能”。

3.       不耐心看完所有的答案，就想当然选了。

4.       项目管理是美国的，注重最优答案，所以一定要看完所有的答案再决定。

5.       赫兹伯格：双因素激励理论：保健因素、激励因素。

6.       解决糟糕的工作条件有助于你激励，但是使好的工作条件更好将不提升激励，你需要专注激励因素而不是保健因素。

7. XY理论：

8. X理论：性本恶。

9. Y理论：性本善。

10. Z理论认为，企业的成功都离不开雇员之间的信任、微妙性与密切关系，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行参与式决策即民主管理。

11.   Vroom期望理论：人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积。

12.  马斯洛需求理论：生理-安全-社交-尊重-自我实现。

13.  安全需要：人身安全、生活稳定及免遭痛苦、威胁及对金钱的渴望与需求；

14.  尊重需要：成就、名声、地位和晋升【注意：加工资属于这个层次需求】。

15.  自我实现：获得真善美至高人生境界。

16.  配置管理和变更管理区别

17.  配置管理计划。描述如何记录和更新项目的特定信息，以及该记录和更新哪些信息，以保持产品、服务或成果的一致性和(或)有效性。

18.  变更管理计划。描述在整个项目期间如何正式审批和采纳变更请求。

19.  缓和：强调一致性而非差异性，双方各退让一步，考虑其他方的需要；

20.  妥协：为了暂时或部分解决冲突，寻求让各方都在一定程度上(说明是双输，即都不是最满意但还凑合的方案)满意的方案，这种方法导致双输。

21.  双方放弃一些事情的行动定义为妥协。

22.  项目经理要求以后讨论，属于撤退行为。

23.  资源平衡。为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术。如果共享资源或关键资源只在特定时间可用数量有限或被过度分配，如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动(见图6-17)，就需要进行资源平衡。也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变。而可以用浮动时间平衡资源。因此，在项目进度计划期间，关键路径可能发生变化。

24.  资源平滑。对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。也就是说，活动只在其自由和总浮动时间内延迟，但资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。

25.  在弱矩阵PM只能更多依靠专家权力。

26.  工作分解结构(WBS)。WBS 用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级职责。

27.  组织分解结构(OBS)。WBS 显示项目可交付成果的分解，而OBS 则按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包。运营部门(如信息技术部或采购部)只需要找到其所在的OBS 位置，就能看到自己的全部项目职责。

28.  资源分解结构(RBS)。资源分解结构是按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级列表，用于规划、管理和控制项目工作。每向下一个层次都代表对资源的更详细描述，直到信息细到可以与工作分解结(WBS)相结合，用来规划和监控项目工作。

29. 会议过度争吵喋喋不休，导致很多人无法达成一致：编制新的会议规章，让团队遵守。

30.  职能经理一般“拥有”或者“控制”项目上的资源。

31.  形成阶段。在本阶段，团队成员相互认识，并了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职责。在这一阶段，团队成员倾向于相互独立，不一定开诚布公。

32.  震荡阶段。在本阶段，团队开始从事项目工作、制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见，团队环境可能变得事与愿违。

33.  规范阶段。在规范阶段，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员会学习相互信任。

34.  成熟阶段。进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位那样工作，团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。

35.  解散阶段。在解散阶段，团队完成所有工作，团队成员离开项目。通常在项目可交付成果完成之后，或者，在结束项目或阶段过程中，释放人员，解散团队。

36.  项目经理需要针对项目的具体需求来培训团队成员，甚至必须把相关的培训工作作为项目工作之一。

37.  几个关键队员要离开本项目，加入其它项目，谁能拯救项目？

只有高级管理人员与项目发起人才能拯救项目。

题目中说一个能影响项目发起人的项目经理也是不对的，说白了还想说项目经理能拯救该项目。

38.  人员没完成工作就派到新的项目，那么项目无法按原来的项目计划执行，就需要提出变更请求。

39. 在命令、咨询、协商和随机等四种决策方式中，命令和随机是最快的。

40.  资源日历。资源日历识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期。在规划活动期间，潜在的可用资源信息(如团队资源、设备和材料)用于估算资源可用性。资源日历还规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用、可用多久。这些信息可以

41.  风险登记册

风险登记册记录已识别单个项目风险的详细信息。随着实施定性风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险等过程的开展，这些过程的结果也要记进风险登记册。取决于具体的项目变量(如规模和复杂性)，风险登记册可能包含有限或广泛的风险信息。

当完成识别风险过程时，风险登记册的内容可能包括(但不限于):

已识别风险的清单。在风险登记册中，每项单个项目风险都被赋予一个独特的标识号。要以所需的详细程度对已识别风险进行描述，确保明确理解。可以使用结构化的风险描述，来把风险本身与风险原因及风险影响区分开来。

潜在风险责任人。如果已在识别风险过程中识别出潜在的风险责任人，就要把该责任人记录到风险登记册中。随后将由实施定性风险分析过程进行确认。

潜在风险应对措施清单。如果已在识别风险过程中识别出某种潜在的风险应对措施，就要把它记录到风险登记册中。随后将由规划风险应对过程进行确认。

42.  集中办公室的好处：所有的项目团队成员都处于相同的物理位置，这增加了他们作为团队工作的能力。

43.  当项目经理根据与问题无关的因素作出决定时，就会发生强制执行。

44.  ALAP：是指尽可能晚的安排工作，以安排工作的时间，以完成项目的最后期限。

45.  ASAP：尽快安排，意味着尽快安排工作。

46.  工会被认为是一个项目相关方。

47.  当项目在本质上是相似的时，项目经理可以使用历史项目的角色和职责定义来指导当前项目。

48.  约束理论认为，管理系统受到其最薄弱的环节——约束的限制。

链条的强度和它的最薄弱的环节一样强大。

49.  一个工作经验优秀的开发人员被任命为项目经理，这是一种光环效应而不是专家权力。

50.  专家权力的力量来自于项目经理对正在实施的技术的经验。

51.  光环效应是一种假设，因为一个人擅长某项技术，他也会很擅长管理一个处理该技术的项目。

52.  项目中出现一些问题需要立即解决，那种解决问题的技术对大多数项目管理情况来说是最好的？

53.  面对：是解决问题的最佳方法，因为它直接解决了问题。

54.  妥协：需要一个问题的双方都放弃一些东西。

55.  强制：要求项目经理根据外部输入，例如资历、经验等来强制决策。

56.  回避：忽略了问题，并没有解决问题。

57.  Vroom的期望理论描述了人们如何根据他们所期望的工作来工作。如果人们因为他们完成的工作而得到奖励，并且他们喜欢奖励(支付)，他们就会继续工作。

58.  专家权力不涉及领导和完成一个项目的能力，而是专注于成为项目所处理的技术的专家。

59.  项目已经对队员培训了A技能，还缺少B技能，但是没预算，咋办？向项目执行组织提出申请，要求执行组织承担培训B技能费用。

注意：如果从其他培训费用中节约出培训B技能费，那么必须走变更流程。

注意：邀请自愿者免费培训B技能，实际工作中也许可以这样做，但这不是一个主要的项目管理知识点。

考点：建设项目团队的工具和技术：培训。

60.  组建项目团队的工具与技术：预分派。虽然组建项目团队被放执行过程组，但并不妨碍在启动阶段就预约关键人员。

61.  成就动机理论强调根据个人更看重的成就来源，采取不同的激励措施。

62.  如果一个人认为努力工作能带来成功的结果，且这种结果对他有较大的吸引力，他就会受到激励而努力工作，这是弗鲁姆的期望理论。

63.  资源平衡旨在解决资源过度分配(资源短缺)或各阶段资源需求量起伏很大的问题。

64.  组织机构图是人力资源管理计划中的内容。

65.  RACI【执行、负责(必须制定唯一责任人)、咨询、知情】它也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职权不清。

66.  规划人力资源管理时要尊重文化的差异。

67.  在编制人力资源管理计划时要特别注意合规性，即符合当地政府法规和人力资源政策。

68.    建设团队—团队建设活动。旨在帮助各团队成员更加有效的协同工作。题干中说表现不好是因为沟通不良各自为战，那么项目经理就需要请求资金，开展团队建设活动。

69.  冲突解决最好应该是他们自己和他们的直接上级，并不一定代表项目经理就是直接上级，可能是小组长

70.  项目成员完成项目工作离开时，项目经理应该更新成员档案（包括他在本项目的表现），一方面是为了反馈给成员，另一方面为考核成员提供基础。

71.  资源管理计划：识别资源、获取资源、角色与职责（角色、职权、职责、能力）、项目组织图、项目团队资源管理、培训、团队建设、资源控制、认可计划。【提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南】

72.  资源平滑对进度模型中的活动进行调整，是项目资源需求不超过预定的资源限制。

73.  资源管理计划中有资源的角色与职责。

74.  需要通过开会来分配新任务：说明事先未编制良好的责任分配矩阵【规划资源管理工具与技术】。

75.  RBS重在资源分类和技能说明，RAM重在职责