任何黑色、白色观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑色或白色，我们需要的是灰色的观点，介于黑与白之间的灰度。
◇管理不是非黑即白
在管理中，很多领导者在处理关系的时候容易走极端。比如，与对手、下属出现矛盾时，管理者一定要把事情分辨得非常清楚。这种处理方式看起来对双方都很公平，但并非在任何时候都能够解决问题，有时候还有可能让事情恶化。
任正非意识到这个问题，于是才提出了“灰度”理论。任正非提出的“灰度”理论要求管理并不是非黑即白，而是可以介于黑白中间的各个不同状态，呈现不同的灰色，即黑、白管理的二元平衡。在不能确定两种截然相反的意见和方案哪种正确时，或者事物自身就没有绝对正确的情况下，两全其美的办法就是将争论的双方引入黑白之间的灰色地带。
“灰度”理论是华为总裁任正非基于华为多年的管理实践提出的概念，它包含了两大核心思想，即开放和宽容。任正非深知，极端的思维往往是过度的，只有开放和宽容才能够消除冲突。
任正非要求华为的干部要学会宽容，保持开放的心态，这样就能真正达到灰色的境界，就能在正确的道路上走得更远，走得更扎实。可以说，华为20多年的发展所沉淀下来的管理思想的精髓正是管理的灰度。
◇管理者要懂得开放管理
开放，是灰度管理最基本的态度，它是华为能够适应瞬息万变的市场环境，并且在变化中始终保持创新精神和正确的前进方向，在市场竞争中立于不败之地的法宝。
对于开放的管理，任正非曾说：“华为公司一定不能重蹈覆辙，一定要在控制有效的基础上，进行转制改革。要像新加坡的方法一样管得很严，在严管的情况下，逐步去释放能量，释放过快就成了原子弹。但是，我们认为这种很严厉、苛刻的管理不利于公司长期稳定地发展建设，我们想逐步放松、再放松。”
华为成立之初，市场份额就那么大，谁抢占得多，谁就能获得更多的利益，谁就能发展得更快。为了抢占市场，华为可谓“虎口夺食”，每年都以惊人的速度扩张，一次招聘就成百上千，甚至出现万人招聘的场面。大多数员工还没来得及好好练兵就要“上战场”了，培训时间短导致了员工基本素质失衡，很多干部的素质和能力还没达到一个管理者的要求就被“火线提拔”，这时候的华为可谓“乱世”。为此，华为采用了严格的管理和控制体系，号称“严刑峻法”。
1999年以后，随着华为逐步进入平稳发展期，华为的“羽翼”也逐渐丰满，各项管理变革得到落实。不过，管理实现了流程化和制度化以后，华为开始逐步放松了严厉的管理方式。此时，任正非才认识到，以前粗放式的管理已经不能适应发展要求，只有让管理更加富有人文色彩，更加开放化，才能适应华为当下的发展需求。
禁欲主义不行，拜金主义也不行，人必须在一个非常宽松的环境中发展。任正非说：“当企业发展到一定阶段，必须保持适当的宽松，不骄不躁，保持36℃的体温，激励创新。36℃的体温，为华为人提供了开放、舒适的环境，激励他们爆发出更多的能量。”
◇宽容，是领导者的成功之道
宽容是灰度管理的第二个核心思想，它是管理在实践中的应用原则和手段。显然，管理者的宽容，为企业带来的是和谐的发展环境。只有宽容，才能有效地处理好企业内部与外部种种错综复杂的关系。
有人说宽容就是妥协，而妥协的管理似乎就是软弱和不坚定的表现。在他们的眼中，只有毫不妥协才能显示出管理者的英雄本色。其实，宽容是一种坚强，而不是软弱。宽容能够真正体现管理者的气质，因为只有勇敢的人，才懂得宽容。
对于外界对华为“宽容”的误解，任正非这样解释道：“‘宽容’其实是一种非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是丛林里的智者，都懂得在恰当的时机接受别人，或向别人妥协。毕竟，人要生存，靠的是理性，而不是意气。宽容和妥协能够消除冲突，拒绝妥协，必然是对抗的前奏。”
联想集团董事长柳传志是中国商界里最懂得“妥协”的人。2000年4月3日，以神州数码有限公司的成立为标志，联想一分为二：一家是由杨元庆率领的联想集团，主要业务是PC及相关产品；另一家是由郭为领衔的神州数码，主要业务是分销及系统集成。联想公司给投资者的解释是：“由于业务冲突，分开更有利于业务发展。”还有一种说法是，“杨元庆的联想集团代表着现在，郭为的神州数码代表着未来”。
这些都是说给股市听的，事情的真相是：柳传志打算让杨元庆接手联想，让郭为做杨元庆的副手。不过，柳传志用了半年时间进行试验，让杨元庆为主，郭为为副，半年之后发现两个人的配合并不理想。
在柳传志的印象里，多数管理者的经验是选择一个人，让另外一个人离开公司。柳传志比较熟悉的一个案例就是杰克·韦尔奇在三个员工中间为自己挑选接班人的经历。韦尔奇曾经这样形容过那段经历：“那是我面临过的最困难也是最痛苦的选择。”但是到了最后，韦尔奇还是选择让其中的一个员工留下来，让另外两个员工走人。
柳传志不愿意效仿韦尔奇的做法，他不愿意放弃两个人中的任何一个。在柳传志的心里，郭为和杨元庆都是联想难得的人才，能力不相上下，他甚至形容郭为是“孔雀”型的领袖人物，善于展示自己的美貌来影响别人心甘情愿地跟着他；而杨元庆是“老虎”型，依靠自己的力量，威风凛凛。如果他让杨元庆坐上联想第一把交椅，郭为肯定不服，甚至会辞职走人。
柳传志不忍心联想丢掉郭为这个人才，决定向他们妥协。于是，柳传志让杨元庆统率全部联想品牌业务，而将代理业务和系统集成归郭为旗下。就这样，有着几十家分公司、上万名员工、20亿元资产和200亿元销售收入的庞大公司被一分为二。
柳传志宁可拆分联想也要留住郭为这只“孔雀”的“妥协”战略，向我们诠释了宽容与妥协的艺术，也为联想留住了一笔财富。
在企业管理中，特别是与对手或上下级“交锋”的时候，矛盾和争端不可避免；但如果我们能够像柳传志一样，找到双方都能接受的“灰色地带”，用适当的妥协化解矛盾冲突，实现平缓过渡，将会是一种更为明智的选择。华为公司的确做到了这点，在历史上所有的变革过程中，华为都能够掌握灰度，绝不走极端，平稳地实现软着陆；而这些都是灰色的改良，并不是激进的全盘推翻或彻底否定。
哲学家斯宾诺莎也说过：“人心不是靠武力征服的，而是靠爱和宽容大度征服的。”
因此，我们要有任正非一样的灰色观念，不要在变革中走极端。我们要意识到，变革是必需的，但是任何极端的变革，都会破坏原有的积累，适得其反。
智慧小语
1．管理不是“非黑即白”，而是要在具体的情况下采取相应的对策；如果管理者坚持用一种标准进行管理，很可能让企业内部的矛盾激化。
2．管理要讲究开放，过于严厉、苛刻的管理并不利于公司长期稳定地发展建设。
3．宽容和妥协也是管理者不可或缺的品质。
