关于作者
克莱顿·克里斯坦森，哈佛商学院教授，首先提出“颠覆式创新”理论，代表作有《创新者的窘境》和《创新者的解答》。
关于本书
本书通过变革理论的三个步骤：识别行业的变化信号、分析竞争情况、评估各方的战略选择，帮你判断一个行业的未来。
核心内容
一、通过三种创新类型和三种顾客群体，发现一个行业里的新机会；
二、从一家公司的资源、程序和价值观这三个维度去分析它的优势和劣势；
三、通过进入者和在位者的战略选择来判断公司决策是对是错。
具体内容
一、发现一个行业里的新机会创新可以分为三种，分别是创造新市场的破坏式创新、高端维持性创新，以及低端破坏式创新。这三种创新形式对应了三类顾客群，一类是非消费者，一类是没有充分满足的顾客，第三类是过分满足的顾客。
1. 非消费者
凡是因为缺乏能力、资金和渠道无法单独完成一项工作的，都可以当作非消费者。对于公司来说，可以开发新产品来获得新市场，这就是创造新市场的破坏式创新。
【案例】
19 世纪 70 年代，大多数人都有远距离通讯的需求，但是那个时候他们往往只能选择写信这一方式。其实当时也有电报了，那为什么大家不太接受呢？因为发电报这事实在太复杂了，你必须在一个有中心设备的地方，请一位专业接线员帮你操作。所以这个时候，通讯行业的非消费者就是那些不使用电报的人。但他们又有想要沟通的需求，怎么办呢？不久之后电话问世了，它就获得了这部分非消费者的青睐。
2. 没有充分满足的顾客他们对当前产品感到不满，如果公司针对顾客最为关心的特性打造更高端的产品，就有机会通过高端维持性创新获得这部分顾客的青睐。
【案例】在 20 世纪 80 年代，几乎每个美国居民都使用有线电话。但是这个时候顾客最关心什么呢？他们希望在移动的环境中也能使用电话。所以，在移动环境中希望能够使用电话的那些人就是没有充分满足的顾客，他们愿意为更好的体验支付更多的金钱，所以后来手提电话的出现，就满足了这部分顾客的需求。
3. 过分满足的顾客随着公司持续改进产品和服务，到了某个阶段会有一部分顾客开始抱怨，这就是被过分满足的顾客。如果运用低端破坏式创新的策略，就更容易吸引到这类顾客使用更实用的新产品。
【案例】
美国一家叫做 MCI 的电话公司，就是通过获得大量对价格敏感的顾客占领市场的。当时另一家电信巨头 AT&T 虽然能提供不错的服务，但是实在太贵了。所以 MCI 公司就顺势推出了一项新服务，只要用户愿意拨打 22 位数字代码连接 MCI 公司的电话网络，就能享受更便宜的价格。利用这种价格差异，MCI 公司很快就积累了非常庞大的顾客基础。
二、分析一家公司的优势和劣势
1. 资源
指的是公司可以购买或出售的资产。
在识别资源的过程中需要注意两个重点。首先，公司资源有两类，一类是有形资源，另一类是无形资源，它们之间可以相互转变。其次，公司拥有多少资源不重要，关键在于它能利用多少资源。
2. 程序
指的是公司生产产品或服务的运转模式。
想了解一个公司的程序，最好的方法就是想象一下，这家公司在扩展业务的过程中需要重复解决哪些问题。
3. 价值观
是指公司分配资源时所依据的标准。
观察一个公司的收入组合、成本结构以及核心顾客，弄清楚这家公司的主营收入是什么，核心顾客是哪一类群体，这些信息有助于你理解管理者的决策偏好，从而判断出这家公司的价值观。
【案例】
微软公司的资源包括五万多名员工、成千上万的软件编码器、稳定充足的成品、一大笔现金以及包括 Windows 系统在内的品牌资源。它的程序，就是进行软件开发、市场调研、产品分销等活动时所用的那一整套流程。而它的价值观体现在，正常情况下，这家公司的管理者会优先把资源分配给那些收入足够高、毛利润足够吸引人的业务。微软在 Linux 系统刚面世的时候没有采取跟进的策略，因为那并不是微软的主营业务，而且Linux 系统面向的用户大多也不是微软的核心用户，所以 Linux 系统的相关业务并不符合当时微软公司的价值观。但是到了 2015 年，为了在云服务领域和亚马逊等巨头展开竞争，微软又开始了 Linux 操作系统的相关业务，因为在这个时候，云服务变成了微软非常看重的市场，所以出于价值观的考虑，微软的战略规划也发生了一定的改变。
三、怎样判断公司决策是对是错
进入者是指希望抢占行业老大市场的小企业，在位者就是行业老大。
这两个群体之间的博弈可以分成三个阶段，分别是进入者的准备阶段、进入者和在位者的竞争阶段、在位者的回应阶段。
1. 进入者的准备阶段
开创蓝海市场更符合进入者的战略。在开创新市场的过程中需要分段决策，先投入一笔资金验证自己的猜想，看到有成功的可能之后再投入另一笔资金。
【案例】
20 世纪 90 年代美国互联网泡沫就是一个反例。当时很多公司在互联网行业投入巨资，因为他们都认为未来几年内消费者对宽带的需求将呈指数式增长，但这些公司没有验证互联网是否能够给用户带来好的体验，所以普通人的宽带需求增长没有想象的那么大，以至于很多在美国互联网行业投入巨资的人亏了一大笔钱。
2. 进入者和在位者的竞争阶段进入者需要把自己变成某个价值网络中的一环，同时注意不能和在位者的价值网络重叠。
【案例】
美国无线电话公司刚出现的时候，为了确保用户能和有线电话用户进行通话，决定让自己与有线电话公司的价值网络重叠。比如它们会和有线电话公司合作，来确保通话能够相互连接，还会和有线电话公司挑选一样的供应商。但是后来无线电话公司发现这么做压力实在太大了，因为它们的商业模式和有线电话十分相似，一旦有线电话巨头也看中了这个业务，投入资源参与竞争，无线电话公司可能就没什么机会了。
所以后来无线电话公司明白了这一点，他们创造了一个新的、独立式的价值网络，使得用户只能跟其他的无线用户通话，不能打给有线用户。这样看起来用户群体变小了，但是针对的群体更精准，价格也更便宜，于是无线电话的市场慢慢也被培养起来，最后甚至有能力反过来侵蚀有线电话市场。
3. 在位者的回应阶段正确的回应策略是主动创建独立公司，努力推动颠覆式创新的发生。
【案例】
IBM 就是先在佛罗里达州建立了一个独立公司试水新业务，后来成功进入到个人电脑行业，最后才发展成了个人电脑行业的巨头。
金句
1. 一个行业里之所以存在新机会，往往来源于创新。
2. 那些被过分满足的顾客，之所以还使用当前的产品或服务，往往因为那是唯一的选择。如果另一家公司能提供更便宜或者更便利的产品，顾客就非常有可能试用新的产品。
3. 公司资源有两类，一类是有形资源，另一类是无形资源，公司可以通过一些商业行为来转换资源的类型。比如苹果这家公司，能够利用品牌资源吸引到更多的供货商，从而在谈判过程中占据一定的主导权。
4. 贸然相信一个市场的未来非常广阔，可能只是一场幻觉。如果公司决策者能够分段决策，先投入一笔资金验证自己的猜想，看到这个猜想有成功的可能之后，再投入另一笔资金，这才是更靠谱的策略。
撰稿：曾翔
脑图：摩西
转述：孙潇
