今天看到于东琪写的一篇商业笔记，写的是阿里“救火队长”俞永福当年如何带领高德逆风翻盘的故事。这篇文章写的非常不错，高德地图在百度地图的比拼过程中实现翻盘领先，充分体现了好战略的强大威力。在这过程中，俞永福科学清晰的战略思路、战略举措起到了决定了作用。本文试图简要剖析一下。
一、好战略一定要能准确分析形势、预见趋势。俞永福2014年接手高德地图时，面临的最大竞争对手是百度地图。百度借助于PC时代带来的市场地位和流量，直接导到了百度地图的APP端，推动百度地图的APP装机量和日活，均领先于全行业。当时的调查显示，百度地图在2014年的市场份额是65.2%。相比之下，高德地图的市场份额只有20.8%，不到百度的三分之一。
互联网产品有个特点，一般是赢家通吃。为什么会有这样的现象，在于互联网产品一旦形成规模效应，用户多了，就会导致产生的正反馈增多，正反馈多了后产品迭代更新加快，从而更加完善，又吸引了更多的用户，这有点类似经济学中的“马太效应“，也就是强者恒强。当时的俞永福面临的就是这样情况，承担着非常大的压力。
难归难，并不代表没有机会。就跟赛车一样，如果有弯道了就有超车的可能。当时对于俞永福而言，正好有个弯道被他们精准的洞察到了。这就是移动互联网。当时智能手机在迅速增长，用户从PC端到移动端，用户的需求也变了。这个新需求就是“导航”，这是一个只有出现智能随身设备，才会实现的新需求。而这个新需求，百度地图并没有及时做好技术的跟进。俞永福领导下的高德看到机会，将所有的资源全部倾斜投入到导航功能，实现了产品的快速领先，从而赢得了大量客户，实现逆势翻盘。
这需要企业家对外界环境和未来趋势有着非常精准的洞察力，寻找到合适的“机会之窗”。1997年苹果电脑即将濒临破产，当时董事会邀请乔布斯重回苹果，所有人几乎都以为乔布斯过来是收拾残局的。开始几年乔布斯只能维持公司的基本生存，当时他们的产品麦金塔电脑只能处于守势，基于Windows操作系统和英特尔处理器的计算机才是真正的市场标杆，在对手已经构建了强大的护城河面前，乔布斯所做的只能是观察和等待，期待下一个战略机会点的到来。两三年之后，准确洞察了技术趋势后，先后推出了iPod和在线音乐，后来又推出了智能手机，带动了苹果公司的一飞冲天。
企业的一号位需要有动态眼光，看到外界环境变化酝酿的机遇，从现象中发现背后的规律和趋势，消费者需求的转变、新技术的产生或者重大政策的变动，都意味着可能产生新的机遇。这种机会就是企业的战略机遇点，如果把握的好，有可能就会像高德地图一样实现翻盘。华为为什么在鸿蒙系统如此大的投入，主要就在于鸿蒙系统就是华为对于未来的万物万联作了非常深刻的战略洞见，在互联网和移动互联网已经难以系统上直接比拼的情况下，将资源投入到下一个战略机会点。
二、要找准破局点，发挥战略的杠杆作用。战略大方向已经明确，接下来就需要寻找好的切入口，这个切入口就是手机导航。而实现手机导航的质量提升，需要投入巨大的资源。为此，俞永福将公司的资源全部投入到手机导航功能，砍掉了O2O商业服务，并扬言未来三年不考虑商业化目标，专注地图服务本身。通过三年全公司的不懈努力，取得了非常好的效果。在做手机地图时，采取先做透一个人群体的策略，他们最终选择了职业司机这个角色作为切入口。司机群体不只是体验最敏感的初始用户，还是一个天然能影响他人的群体。通过导航功能以及司机群体的等杠杆点的发力，取得了很好的效果，大量的网约车司机习惯了用滴滴接单，高德导航。正是网约车司机这帮种子用户给高德带来了大量传播，让更广泛的用户人群知道了导航就要用高德地图。
猎豹移动CEO傅盛曾写过《一家公司的CEO该如何做战略》的文章，在文章中他结合猎豹走向海外市场的自身实践，讲到寻找到战略方向后，一定要找到破局点，找到那个一举撬动全局的关键点。通过这个点带动一条线、最终形成一个面。简单的讲，就是通过单品带动整个体系。随着高德地图的强势崛起，其O2O商业服务自然就获得了快速增长，最新的数据显示，过去几年，高德从滴滴打车一家独大的市场中抢到了近30%的市场份额。
特斯拉推出新能源汽车时，他选择了一个巧妙的破局点。他一开始就推出高端产品，面向高端用户。这些高端客户往往是新技术的早期采用者和推动者，他们对价格不敏感，但对汽车的科技含量和创新功能有较高的期望和需求。特斯拉将新车首先推向高端客户，可以更好地展示其最新的技术创新成果，从而吸引其他车企和消费者的关注，数立了特斯拉在行业内的标杆形象。在其规模效应形成后，开始逐步的降低价格，开发面向普通消费者的产品。实践证明，特斯拉的这个战略取得了非常好的效果。
为什么一定要找到破局点？因为落后的公司、小公司或者创业公司，自身资源都非常有限，它们不可能在所有的产品功能上都投入，只能寻找一个破局点。在这个破局点上投入比竞争对手更多的资源，实现单点突破后，带动客户的体验改善，从而实现由点到线再到面的逐步推进。古希腊科学家阿基米德曾说过，“给我一个杠杆和支点，我能撬动整个地球” 。就战略而言，破局点就是支点。通过破局点，就能发挥战略的杠杆作用。
高德地图在俞永福的带领下也是找准了手机导航这个破局点，并通过职业司机形成了自增长，那其他的次要矛盾，比如短期收入、界面美观，短期看起来都没那么重要，都被高德战略性放弃了。直到后来，导航的需求上升为主流需求。2016年10月，根据艾瑞的调查数据，高德地图的日活已经超过了百度地图，成为了行业第一。
而同时期的竞争对手百度地图再干什么呢？百度地图反而开始把大量资源投入到高德地图暂时放弃的O2O服务上，试图将地图成为更多服务的流量入口，用来做各种增值服务上，开始想法设法赚钱了。当然，这也是典型的百度文化。
三、战略需要长期主义。好的战略确实威力无比，但是需要长期的坚持，在长期的坚持过程中不断地调整优化、迭代更新。而为了精心打造好高德地图，俞永福向集团争取了三年的时间，三年我们看上去好像是时间不长，这是我们传统制造业的视角。但是对于一个互联网产品而言，这已经是一个非常长的时间了。
为此，当俞永福接手高德时，和阿里集团提了个要求，就是不要复制阿里的管理方式，坚持独立运营，一切自主。集团要在三年内不干预高德，且给到约定数量的预算。不干预，包括了：短期内不执行阿里的层级管理文化，不下派“政委”等。相对的，俞永福承诺“三年之内高德实现2亿日活用户”等目标。俞永福为打造好高德地图产品，个人承担了很大的风险，这对于一位职业经理人而言，这种创业者的精神和胆量是极为难得可贵的。
我们也可以反过来推理一下，假如俞永福不这样做，整个团队背负着严格的KPI考核和盈利要求，必然会想法设防完成创收、利润等考核指标，自然就不会有多少资源投入到地图产品的研发上，结果可想而知。
再讲另外一个长期主义的案例，如果你看过亚马逊的年报，你会发现，从97年开始的近20年里，亚马逊几乎都没怎么盈利。营业收入，有着近指数级的增长，但，没多少利润。并且，连续近20年。但是，有几个CEO能抗住这种压力，连续20年交出这样的成绩单？
俞永福作为职业经理人，他没有以短期业绩为目标。他积极向集团争取，在很长一段时间里，阿里都没有让高德去背收入的KPI。俞永福这才不需要在短期内承担盈利的压力，可以持续把资源投入在提升用户价值上。幸好有阿里的包容和理解，在只要不触及法律底线就必须要想方设法赚钱的百度生态环境里，估计也不会容许俞永福的逆天行为，在这样的价值观下，百度地图让出头把交椅的位置也就不奇怪了。
正常情况下，一个好的战略要发挥它的威力需要2-3年才能显示效果，对于一些大型互联网平台的生态构建战略，如电商平台想拓展新的业务板块，从规划、技术整合、商家招募到用户习惯培养，可能需要 3 - 5 年才能发挥出显著的战略价值。真正的好战略十分难得，也需要定力和坚持，才能取得真正的效果。
