我们是社会中的人，我们的生活经历、性格、知识和经验的差异与积累、容易在管理上形成对管理对象（人与事）的个人偏执的固有见解和看法，从而影响管理者的合理判断与非正确管理行为指导，且很难改变。更要命的是，即便是最老练、受教育程度最高的人也会犯有偏见，而且偏见是人类决策中重要的一部分，很多成功的决策掩饰了偏见，特别是传统时代以互联网时代之前，管理者在决策过程中存在着系统的、持久的偏见，包括过度自信、依赖参照物的思维和对认知捷径的依赖，很多决策高度依赖于他们的性格特征和过去的经验。而且会导致的一个倾向就是把成功归因于自己，把失败归因于外部环境，进而推断出错误的推论，最终可能导致学习和改进的行为大打折扣。
著名理论物理学家列纳德·蒙洛迪诺（Leonard Mlodinow）曾提出过一个观点：人做判断的时候有两种机制，一种是“科学家机制”，即先有证据再下结论；另一种是“律师机制”，即先有结论再去找证据。 偏见所导致的判断机制就是“律师机制”。这种基于既定结论而非客观事实的判断，在工作中很容易造成不公平、不合理的决策，从而抑制创新，并造成诸多负面影响。在绩效管理中，偏见尤其容易导致目标制定和评估、辅导和反馈、发展机会和奖励的不一致。
“如果你身边的人都像你一样思考和行为，那么CEO的错误决策就会加速或加剧。——马瑞斯·根泽尔（Marius Guenzel）
马歇尔·古德史密斯，是世界顶级的领导力教练。马歇尔认为，在以前，致富的关键是拥有土地、原材料、工厂和生产工具。在那种环境中，员工们对公司的依赖要超过公司对员工的依赖。而今天，致富的关键则是知识。在这样的环境里，公司对于员工们的依赖超过了员工对于公司的依赖。而且更糟的是，员工们很清楚地知道这一点。你眼前的人总是在不断地发生变化，而且一切都摆在你的面前。如果不能随之做出相应的改变，你就无异于是在闭着眼睛来管理。这显然是一种无法原谅的偏见。
马歇尔·古德史密斯总结了管理者通常对员工持有的4种偏见。
一是，“我知道员工想要什么”。
二是，“我知道员工知道什么”。
三是，“我讨厌员工的自私”。
四是，“我总是可以聘请到其他人”。
以上问题如果你都经历过，并且你认为你的答案总是100%正确的，那么第一个建议就是要放下你的这些个偏见，并认真地从内心承认你需要从不同的事实和维度来探究这些个问题并寻找答案。
我知道员工想要什么
几乎所有的经济模式都有这样一个假设：对任何员工来说，钱都是最主要的激励因素。这是最大的偏见，而且也是最容易理解的。所有管理者都相信，只要支付给员工足够多的薪水，对方就会用最好的业绩和忠诚作为回报。但是不好意思，如今这套已经行不通了。这并不是否认钱在人们职业发展过程中的重要性。但到了一定阶段之后，当那些优秀的人才已经不再为金钱而苦恼的时候，他们就会开始考虑其他因素。
一般来说，当一个人二十几岁的时候，他最想要的是能够在工作当中学到一些东西，到了三十几岁的时候没他们想要获得提升；在四十几岁的时候，他们想要进行管理。
要想管理好你的下属们，首先一定要理解他们的需要。你必须很清楚他们在每一个阶段想要什么。甚至可以直接问他们，且你不能认为所有人的想法都一样。一个人在24岁的时候可能并不会认为工作和生活的平衡很重要。可到了34岁时，他就会觉得这一点非常重要。
如果你发现一位很有天分的员工在离开你的公司之后居然愿意接受一份工资更少的工作，原因很可能就在于你的偏见。这种偏见，无论是有意的还是无意的，都会让那些优秀的人才避之唯恐不及。
我知道员工知道什么
那种“管理者比其他人更擅长所有工作”的时代已经过去了。彼得・德鲁克之所以预测未来的管理者是那些知道该如何提问的人，是因为他知道，未来的知识工人所掌握的技能会比任何人都多。 这样的时代已经到来了，聪明的管理者需要知道如何放下那种自以为是的自信。这种无知的自信会影响员工的技能发挥和工作热情，并最终会影响到上司的地位。 当今的管理者不一定要擅长一线业务，因为大多数员工所掌握的技能可能比你更专业。管理者需要放下盲目的自信，避免过度的“微观管理”，并且知道该如何提问。否则就会影响员工的技能发挥和工作热情。
我讨厌员工的自私
多少次当员工来向你抱怨，说自己很不开心或者是没有得到足够的成就感时，你脑子里的第一个念头是“要辞职吗，你这个自私的蠢货？我花那么多钱是请你来工作的，而不是让你开心。滚回去，好好干活”？多少次当员工来到你面前，吿诉你有外面的公司聘请他，但他不愿意离开你，所以希望你能给他提高待遇，而你的第一反应就是质疑这位员工的忠诚，把他当成一个忘恩负义的家伙或者一个叛徒？这种原始而粗鲁的反应其实也是一种偏见的表现。
当然，我们很容易理解为什么管理者们会有这种反应。他们都有过几十年的偏见训练。从历史的角度来说，大型的美国公司往往都是这种偏见的受益者。在很多人看来，成立公司的初衷就是要让公司本身和股东们的利益最大化，个人有时可能会需要牺牲自己的利益来维护公司的利益，所以 当员工公开提问“这样做对我有什么好处”时，往往会被认为是一种过分的表现。
但我要提醒大家的是，在这个新的世界秩序当中，当“组织人”已经被那些高度流动的“自由工作者”取代时，管理者并不应该为下属的这种行为感到吃惊，更不应该憎恨他们，或者认为他们的这种心理太过自私。
事实上 你应该学会接受这种现象，因为当你真正了解员工的需要的时候，你就会发现反而变得更容易管理了。
我总是可以聘请到其他人
自由工作者们相信自己总是能够在其他地方找到待遇更好的工作；而如果他们只是一种商品，任何人就都可以取代他。那些聪明的管理者们显然已经意识到了这一点。他们开始把公司与那些优秀员工之间的关系看看成是一种战略联盟，而不再是以往的那种传统的雇佣关系。他们知道，这些自由工作者们随时可以离开自己的公司。
曾经有一份调查对世界顶级高科技公司的120名高级高管，问题是“那些在你的公司工作的未来管理者是否能在1个星期之内在其他公司找到收入更高的工作”，120个人的答案全部都是肯定的。这些情形每天都在成千上万次地上演：有人不开心，有人随时都在准备求职简历，有人在不停地寻找新的工作，有人为了找到更好的工作不惜放弃手头还不错的待遇。之所以会发生这样的事情，是因为他们的 上司并没有意识到自己的下属每天来工作的真正目的。如果你继续抱有这种偏见，忽视眼前正在变化的现实，你很可能会因此失去自己的工作，即便你是公司里的顶级人才，即便你的业绩十分优秀。
当然，并不是说今天的管理者们已经被剥夺了所有的权力。在大多数组织当中，这种自上而下的管理链条仍然完好无损，人们仍然会听从上司的指令。但二者之间的权力比例已经发生了微妙变化，有些权力已经转移到了自由工作者们手中，其比例也超出了大多数管理者们的想象。这也正是他们需要我的原因所在。
自由职业者与管理者的博弈
正像经济学家莱斯特・特鲁罗在《创造财富》（Building Wealth）一书中指出的那样，自由工作者们必须学会接受这样一个现实： 他们的个人经验会越来越迅速地贬值。知识的寿命，尤其是技术性知识的寿命，正在不断地缩短，所以 自由工作者们必须学会不断地接受新挑战，增加自己的知识储备，让自己知识积累的速度超过经验贬值的速度，并进而从自己的工作当中获得更高的满意度，以及更多的金钱。
当优秀的人才不再为金钱苦恼的时候，他们就会开始考虑其他因素。比如说，一些优秀的员工为了提升自身的知识技能，他们会选择离开舒适区，接受一份工资更少但更有挑战性的工作。
事实上，那些离开公司的员工是在反对管理者的建议并选择离职。而当这种投票的人数多到一定程度的时候，他们的离职就会给公司带来严重的问题，这时候公司的管理者们就会给我打来电话，他们想要知道为什么员工会离开，以及自己应当做出怎样的改进。
这就是我们这个“自由工作者国度”所面临的真正危险。一名员工不会拖垮一名优秀的管理者，但一群员工可以联合起来，推翻那些自己不喜欢的上司，无论后者多么优秀。
有些事实我们必须要承认：
● 员工可以掌握控制权；
● 员工可以利用组织满足自己的需要；
● 这些需要会随着时间推移而不断变化。
当你在这个自由工作者的国度崎岖前行的时候，—定要记住这一点：不妨抽点时间，反省一下， 你在对待员工时是否存有一些已经过时的偏见？或者你的组织当中是否有新式的自由工作者心态？
接受这种现实可以让你成为一名更加成功的管理者，并且很可能会让你保住自己的工作。
最后以梭罗在《凡尔登湖》的一句话作为结尾：“任何时候放弃偏见都为时不晚，一个人怎么看待自己，往往暗示着自己的命运。”。
