前面三天聊了生产管理（运营管理）的三个核心项目，Q品质、D交期、C成本，这些也是我们所说的生产管理的第一层次的核心。第一层次的管理项目还包括其他项目。都有什么呢，比如在我们在做方针管理的客户企业那里，很多人说到方针项目都能脱口而出PQCDSME，七个字母就像七律一样可顺溜了！QCD之外的PSME，也是第一层次管理项目，顺便说一下，为啥叫第一层次呢，这是结果性指标，和结果相对应的是过程中所使用的、所依赖的要素，后面会聊的。
Ｐ（劳动生产率Productivity）、Ｓ（安全Safety）、Ｍ（士气Moral）、E（环境Environment）。今天来聊一下这个P，大家不容易区分和D（交期）的区别，那就先把D再稍微明确一下，就是首要着眼于对客户的交付，既要及时，还要少变动，以及不提前生产。Ｐ这个劳动生产率和交期的区别在于它是投入产出比的概念。也就是这个公式
Ｐ（劳动生产率Productivity）=产出（output）/投入（input）
我也会用另一个P（Performance）绩效，来代替这个Productivity劳动生产率。这样可能会更好理解，企业就是要有更好的经营绩效，才能持续生存，基业长青。
劳动生产率的正确定义是，劳动生产率是衡量生产技术的先进性、生产组织的合理性和工人劳动的积极性的指标之一。（蔡启明,张庆,庄品编著.第一章 工业工程概述 基础工业工程.科学出版社,2009.04.）可以说，比我们说的车间的生产效率的含义要广很多。每个国家也用劳动生产率评价经济发展程度，世界银行每年都发布全球所有国家和地区的劳动生产率排名。中国是多少呢，虽然我们的国民生产总值是世界第二，而且正在逼近老大，2019年的人均国民生产总值达到了1万美元，总值也将近百万亿人民币，但是我们的劳动生产率只是全球89名！你没看错，我没写错，八十九名！劳动力人均产出33759美元，看一下我们的邻居们或好朋友们：日本2018年数据是劳动力人均81258美元，全球第21位，韩国2018年人均77219美元，全球第25位。伊朗2018年第50位，人均66636美元，我们跟这几个差距还在两倍多。俄罗斯也在第59名，在我们前面很多，人均57836美元。为啥伊朗高呢？因为他家有矿——油田。俄罗斯也是，天然气和石油等天然资源多。大家从这儿也能知道了，劳动生产率不仅仅是人的因素，还包括物的因素。
还好，过去几年咱中国的劳动生产率的提升速度是全球第一！超赞这是最好的消息！
对于企业而言呢，企业的劳动生产率就有不同的算法，看整体的时候，叫总生产率，或者全要素生产率。就是说，一个企业总共投入了多少资源，获得了多少总收入。这些资源包括投入资本也就是钱，劳动也就是所有员工的工作总时间，土地厂房设备等固定资产，我们一般叫做人、财、物的总量。
但是，还有其他的生产率评价方法，从单一要素去看，用单一要素除以总收入，就是单一要素的生产率了，比如用了多少能源，除以总收入就是能源生产率，节能减排的意义就在于，能源用得少了，能源成本也就降低了。
还比如资本生产率，总共投入了多少钱获得这些总收入，房地产行业就需要非常大的资本投入，因为房地产业没有厂房、设备，就是买地盖楼然后卖出去。但是也有很多生产企业需要大量资本投入，比如金属加工，需要大量的大宗原材料，比如铝锭、钢材等。技术（比如研发）也可以算出生产率。
比如人员劳动生产率，就是总收入/劳动时间(所有员工的劳动时间总和)。这个对于制造业企业而言，非常重要！所以，我们主要看这个。
影响一个企业的生产率的因素很多，有内部的，也有外部的，但是外部属于环境因素，一旦扎根了，就把环境考虑到最恶劣的情况去思考经营，最大限度不要看天吃饭。如果可以改变外部环境，比如河南是人口大省，劳务工很多，劳动密集型企业把工厂从江苏搬到河南，就会很容易招工，员工也稳定，就可以提升劳动生产率。富士康就是这么干的。再比如，杭州是电商的发源地，这一行业的从业人员多，经验丰富，所以电商行业的创业，在杭州就很容易招到优秀人才，而且浙江省也好，杭州市也好，把电商当做支柱产业，政策环境更优越，也有助于提升企业的生产率。同样，深圳的电子企业、IT行业发达，云集电商科技就把研发中心放在了深圳而不是杭州，就是人才环境优越，能够提升研发部门的生产率。比如上海华与华营销咨询公司，十几年前从广州来到了上海，不知道华老师是不是也是这样考虑的，即上海作为国际化大城市，非常有助于他发挥他的优势，也就是提高公司的劳动生产率，比如说，上海的城市地位和形象，国际交通中的位置便利性，商业成熟度，艺术类人才的集中度，这些环境因素都有助于它能够发挥最大的潜能，也就是提高公司的劳动生产率。总之外部环境中有很多因素可以影响一个公司的总劳动生产率。
内部因素对生产率的影响，就不仅仅是一线生产员工的技能熟练不熟练做得快不快的事儿了，包括很多因素。比如咱们说产品对生产率的影响，一个品类有50种产品和5种产品，生产率不一样，所以尽量减少品种，实现标准化，就会提升。你可能会说，客户需求是多样的啊，确实是，丰田的汽车，按照唯一配置规格去数一数看，就有成百上千种，但是大的产品线首先尽量减少了，个性化配置就会大幅减少，总之是一个取舍，尽量少的品种卖出最大的销售额，考验的是企业的商品力，品种多并不一定有商品力，顶多只能算是商品力的一个小的因素。产品的附加值率也会有很大的影响，比如做电商策划一个产品的流程所耗费的人工是1000个小时，每个小时的人工是100块钱，那这就100,000块钱的前期策划费用，一共卖了100,000单，那每一单里头的策划，人工费用就是¥1附加值，其中有一块钱就会变成成本如果一个单的利润根据产品不同。比如说同样是水果，不同的水果附加值可能差两倍到三倍，那么劳动生产率就不一样。如果是比水果附加值更高的其他产品，比如说化妆品，那附加值你又会不一样，劳动生产率也就不同，这就是产品所带来的差异。还有技术的影响，同样的发酵工艺，人家一斤大豆能出3斤酱油，你只能出二斤半，这就是技术，人家萃取一锅生药材的时间是1小时，你得俩小时，这就差一倍。其他的还有，比如厂房布局分散会造成物流效率低，降低劳动生产率，设备布局不合理、故障率高、寿命短等；工艺技术水平的高低以及实现自动化的程度，都会影响生产率。其他还包括材料的影响，能源的影响等。
但是最关键的，是人的影响。人财物三者之中，是人使用另外两样东西，人的能力，人的积极性，都会直接影响生产率。从另外一个角度，工作方法（包括基准标准），管理方式，组织架构，都是由“人”来贯穿的，人的积极性和技能（包括业务技能），直接体现管理方式和组织架构的有效性，这些工作方法、管理流程、组织方式的改善，更是依靠人的改善意识和改善能力得以不断的改进。因此，我们要想提升公司的总的劳动生产率，即经营绩效(投入产出比)，就要评价人的劳动生产率。最好的评价指标，是“人时劳动生产率”，即一个劳动者一个小时的产出。跟我一起去过日本研修的各位，都在荒川工业学习了他们的效率改善的核心指标，就是这个人时劳动生产率。那并不是荒川工业的原创，那是一个全球通用的评价指标。比如两家公司，完全相同行业甚至相同产品，同样的人数，一年的总收入也相同，劳动生产率会相差很多，为什么？一个公司不加班，一个公司的员工天天熬夜。所以，要用劳动时间看产出，每人每个小时的劳动产出来评价，才能最清晰、客观地发现问题，才有改善的机会。
还要再强调一下，人时劳动生产率不是仅仅评价生产部门，对于生产的上游部门，乃至于后台的人事、行政（真应该叫总务、服务）、财务等部门，都要用这个指标来评价。不仅仅是生产企业可以用这个，服务型企业更可以用，更应该用。尤其是大城市里的办公楼里的公司，或许从来没有考察过自己公司的人均销售收入，更没有考察过自己的人时劳动生产率。用这个指标，可以思考如何提升人效，减少加班，大势好的时候增长的时候看能不能不加人不加班可以有更多销售收入，大势不好的时候能不能用更少的人干出同样的收入，——不是鼓励你裁人，而是用多出来的人去创新。如果你觉得难，你有没有想过为什么难？你要认识到，你难以计算人时劳动生产率是因为你没有梳理过工作方法、业务流程、组织协作机制、上下级的报联商等等，只是一直让大家埋头苦干，——凭自己的经验、直觉、胆量去蛮干，瞎干。
这就会进入到工作方法、业务流程的改善了。这是以后的话题。但是希望今天你记住：大城市CBD办公楼里的企业，真的要从这个角度思考业务改善，提升劳动生产率。
今天聊到这儿。
