专利实用主义上一章节讲到了企业专利指标的设定。一旦设定了企业的年度专利总目标，如何分解到各个部门或人员就成为头等大事，才可能将专利总目标落实到位。

通常的企业分解专利目标分为两个层面，首先是分解给哪些组织；其次才是分解给哪些人员。具体而言是三个步骤四种方法。

第一步：确定承担专利目标的组织

确定分解给哪些子公司或部门。承担专利目标的子公司通常是研发相关或生产相关的，与销售公司无关。承担专利目标的部门通常涉及研发部门、产品开发部门、技术检测部门、系统运营维护部门、技术企划部门等。有些企业只对研发部门设定专利目标，其余部门则是自愿申请专利。有些企业年度专利目标数量很大，如果将专利目标全部分解到研发部门，人均超过5件/年，平均每2个月每人就要写1件专利（扣除节假日）。然而，据专利实用主义的作者董烨飞了解，许多申请专利的技术人员都是业余时间写交底书，往往一个月才能写出一篇交底书。因此2个月1件交底书的任务，已超出普通技术人员的能力和精力了。所以这些企业的专利目标通常会分解到前述多个部门，但是每个部门的人均专利数量是不同的，研发部门的人均专利数量大于其他部门的人均专利数量。

在此跑个题，根据同立钧成知识产权代理有限公司的刘芳老师介绍，她做过一个实验，找了几位技术人员聊创新，基本上已经把需要写的交底书内容都聊出来了。然后，她就让这些技术人员写交底书，结果一两天过去了，技术人员告诉她：我真的不会写！刘芳老师就观察到这些技术人员天天与编程软件或仿真软件等专业软件打交道，对WORD文件不熟悉，他们可以很快用编程软件写代码却很难按照专利这样的逻辑去写交底书。因此，他们需要1个月的业余时间才能写好1件交底书，是真心很努力了！

言归正传。给这些部门设立专利目标，除了研发部门之外，其他部门常常提出质疑，不理解为什么给他们设立专利目标。专利部门相关人员需要获得高层的支持，并且举出实证：这些部门的确可以产生专利。专利部门相关人员需要检索到与产品开发部门、检测部门、系统运营维护部门等业务相关的专利，从而证明这些部门可以产生专利，只是产生专利的数量少于研发部门。

第二步：确定承担专利目标的人员

至于分解给哪些人员，则有多种方式。

方法一：按研发项目分解

对于设定给研发部门的专利目标，可以按照研发项目进行分解。通常是先从研发负责人那里获得项目清单和项目预算（有些企业的项目预算可以通过财务部门获得），按照各个研发项目的投入（包括资金、人员、时间）来按比例分配。同时，需要结合项目的重要性（用“企业战略系数”来体现）进行调整。

项目组专利目标＝企业战略系数*该项目的投入/当年研发项目总投入  （式1）

某液晶显示领域龙头企业的“年度专利王”武延兵非常认可，利用企业战略系数来提高对企业发展意义重大的项目的专利目标，例如企业新进入的技术/产品领域的项目、企业的重点研发项目、企业承担的重大科技项目等。企业战略系数通常在1—1.5之间。

这个取值范围仅为经验值，是根据专利实用主义的作者董烨飞的实际工作经验，在设立专利目标时，研发人员/研发部门领导可以接受的心理值确定的。仅仅是从该项目的重要性、技术先进性、资源优异性、专利申请的重要性等“大道理”来说服的话，研发人员内心最多可以接受比其他人多50%的工作量；如果要给他们设立超过1.5倍的专利目标，就需要很大的推动力（例如高层管理者给压力）。

更进一步，如果是跨越考核年度的长期项目，还需要按照项目进度，将该项目的专利目标分配到不同年度。例如，如果一个研发项目本年度只完成2/3的进度，那么按照前述式1计算的专利目标还需要乘以0.5的项目进度系数值（研发项目后期才是技术成果大量产出的时间，所以虽然研发项目进度为2/3，但是项目进度系数只取0.5）。换言之，式1修正为如下的式2：

项目组专利目标＝项目进度系数*企业战略系数*该研发项目的投入/当年所有研发项目总投入      （式2）

这种方法会遇上年初预定的研发项目，年中的时候项目取消或者进度延迟，就需要相应调整该项目的专利目标。

方法二：按人数分解

这种方法就是按照第一步中确定的可以承担专利目标的部门，再从人力资源部获得相关部门的各个岗位的人员表，然后按照事先商量好的各岗位人员人均专利目标比例，通过计算，确定各人员的专利目标数量。

应用这种方法时，还需要区分相同岗位中有技术工作经验和没有经验的（例如应届生），刚入职和已入职一定时间（例如半年以上的）人员，分配不同数量的人均专利目标。以下是部分典型岗位的专利目标设定的比例（A作为基数）示例。

这种方法需要半年度调整一次专利目标，因为企业研发人员流动较大。

方法三：按技术领域/产品分解

有些企业的事业部或部门是按照技术领域/产品设立的，因此可以将专利年度总目标分解到各个技术领域/产品，然后再对应分配到相应的事业部或部门。某风电行业龙头企业的知识产权负责人时良艳认为，可以参考这些技术领域的专利分布，为相关部门或事业部设定专利目标。

尤其是，企业专利目标设定时是按照各种产品比竞争对手多一些，以保持细分技术/产品领域第一的地位，这种情况下可以将细分技术/产品领域的专利目标直接分配给相关事业部或部门。

方法四：按年度销售额预计分解

当企业发展到一定阶段，专利申请费用就需要由子公司自己承担（或者是按一定比例从子公司的销售收入中提取一定费用到母公司，专利部门通常设置在母公司）。这时专利目标就可以与子公司的年度销售额预计挂钩，进行分解。

以上分解方式，还可以结合使用。例如，按第三种方法基于细分领域/产品将专利目标分解到子公司或部门，部门内再按照第二种方法基于人数进行分解。有些企业或者有些部门，希望由专利部门直接将专利目标分解到人头，这样，部门领导或者子公司的领导可以拿着专利部门的分解结果直接去落实（减少他们内部的沟通成本）。但是，也有部门领导或者项目组team leader不认可按照人数分解，希望专利部门只分到项目组或部门，具体由哪些人来完成专利目标由他们自己掌握。可见，管理真是一门艺术啊，仁者见仁智者见智！

第三步：将分解后的专利目标通知到相关负责人

专利部门计算出各部门/项目的专利目标后，需要与相关负责人沟通、确认，为后期执行奠定基础。这时，各个负责人会提出其特殊情况，通常是要求减小专利目标，但是专利实用主义的作者董烨飞也遇到过专利意识高的部门负责人，主动要求提高本部门的人均专利目标。不得不赞叹一下：他是台湾博士，而且只是技术企划部门这样一个不会盛产专利的地方，他的专利意识和工作主动性真的高！

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