在企业各方条件和资源允许的情况下，推进内部学习型组织的建立是每一个培训从业者都思考过的问题之一。百度百科介绍学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。当今世界上所有的企业，不论遵循什么理论进行管理，主要有两种类型，一类是等级权力控制型，另一类是非等级权力控制型，即学习型企业。

学习型组织这一概念主要来自于管理学者彼得·圣吉，彼得·圣吉在其著作《学习型组织的艺术与实践》中提出了学习型组织所需的五项修炼，虽然在该书中提出了学习型组织所需的五项修炼“自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考“，但是对于如何建立一个学习型组织并没有过多的提及。而随后清华大学经济管理学院陈国权教授曾提出一个组织学习的过程模型，它由“发现”、“发明”、“选择”、“执行”、“推广”、“反馈”这6个“阶段”(6P：6 Processes)、以及1个“库”(1B：1Knowledge Base)组成的，简称为“6P-1B”模型(图1)。该模型为学习型组织的建立，提供了理论基础。

6P—1B模型中提到组织进行学习的根本原因来自于它发现了内外环境的变化。发现了内外各种变化显然不够，还必须能够提出新的方法来应付这些变化。除了能针对环境变化提出新的做法外，当然还必须建立选拔机制，使它能从各种创新方案中选出最好的为组织所用，新选择出的方案和观点必须得以有效的实施才能真正使组织学习发生。不过真正的组织学习来自于分享和推广。也就是说，个人学习要扩展到团队学习，团队学习要扩展到组织学习，甚至还要穿越组织的边界，扩展到其他相关组织，只有这样，才能使一个好的经验和做法传播到更广的领域。完成上面五个阶段后，组织还需要对其结果进行评价以调整和改进组织的运作方法、目标、甚至学习过程和方法本身，使学习不断改进和深入，这就是反馈。反馈过程的结果又可使组织不断发现新的问题，从而进一步学习。

6P-1B的上述六个过程中都有内容或者知识的产生。我们需要建立一种积累知识的机制，学习才能不断向前发展。因此，需要建立必要的流程、方法和手段来积累和存贮各个阶段产生的知识到知识库，才能使学习成为一个不断上升的过程。另一方面，组织也要利用知识库中的知识作用于每一个阶段。组织知识库中的知识除来自内部外，有时也会直接来自于外部环境，也还会输出给外部环境。

　　 当然，组织在利用知识库中的知识进行“发现”、“发明”、“选择”、“执行”、“推广”和“反馈”的过程中必须注意的是，所用的知识库中的“知识”必须与当前的内外环境相匹配和适应。另外，还要让知识库中不同类型的知识之间相互转化，不同人共享知识，使知识真正流动起来。组织知识资源的多少不仅取决于知识的存量，还取决与知识传播的速度。最后，还需要对核心知识加以保护。总之，对知识的积累、转化、共享、保护、输入和输出知识管理的基本职能。

对于想要打造学习型组织的企业来说，基于6P-1B模型，陈国权教授提出了一下学习型组织的设计原则，企业在打造学习型组织起初可以参考一下，目前的企业现状是否可以完成从现有组织到学习型组织的蜕变。

1.基于“发现”阶段的设计原则

（1）危机意识。组织如果没有危机意识，就不会主动关注内外环境的各种变化。

（2）共同愿景。如果说危机意识是使组织学习的“推”的力量，那么共同愿景就是“拉”的力量。组织只有建立了共同愿景之后，它才会更主动有创造性地去学习和创新，关注外界的变化。

　　（3）组织聆听和分析。有了危机意识和共同愿景，组织还必须建立各种“聆听”的手段。聆听的对象包括：客户、竞争对手、员工、本行业发展、相关甚至不相关行业的发展情况、国家政策、全球政治经济环境等。

　　2.基于“发明”阶段的设计原则

（1）创新意识。组织的领导和员工必须具有创新意识、变化和发展的眼光，才会不拘限于传统的、甚至曾经取得过成功的方法。

（2）创新思维。提高领导和员工的创新能力需要给他们相应的培训，使其转变思维模式、掌握如下创新的思维方法，比如逆向思考、系统思考、编制思维。

（3）全员参与——利用所有人的智慧。经典组织理论认为，决策与执行是分离的。决策层负责提出新方案，普通员工负责执行，这种观点将创新的主体定为管理层而非员工，显然是错误的。实际上在很多情况下，真正对顾客的需要和具体生产运作情况了解的人往往是一线员工，他们对这些问题真正具有发言权。真正的学习型组织应该是全员参与的。

（4）团队工作与团队学习。团队工作是由不同部门和专业背景的人在一起工作，不同观点在一起碰撞会激发新的观点。

（5）自由度和自主权。要使组织中的个人或团队有创造性，必须给他们一定的自由度和自主权。 自由度意味着不要对他们的工作给予过多的规定和限制，即所谓“最少的说明原则”。其中心思想是，系统必须具备一定的“空间”，以利于创新。自主权主要是指得到一定程度的授权，从而能够自我决策，以利于创新。

（6）激励制度和文化。企业要建立一定的制度来鼓励创新，对创新有贡献的员工要有回报，要重视员工知识和信息价值，企业文化中要有一种崇尚创新、容忍失败的气氛。

　　3.基于“选择”阶段的设计原则

　　（1）组织系统的冗余性。要使一个系统具有选择能力，首先必须使其有选择的可能。 组织系统必须具有一定程度的冗余性——即过剩的能力，才能为创新特别是选择提供机会和可能。没有冗余，整个系统就会静止、僵化。

　  （2）合适的多样性。组织系统冗余到什么程度算合适呢？人们认为，系统的冗余程度必须与外界的不确定性之间保持一致。也就是，当外界不确定性很大时，内部可选择的也要更多。

（3）开放系统。建立可选择方案除要建立合适的组织内部的冗余性外，关键是要形成开放系统，让外部的信息、知识、人员有机会进入，譬如，企业的招聘不应该是完全对内的，还应该对外开放，让内外人共同竞争。

（4）人力资源制度。在员工招聘和选拔方面，企业要建立公开招聘的标准和程序，。在员工考核和提升方面，企业要建立员工考核的标准、制度和程序，以对其绩效进行了解，作为奖励和提升的依据。在提拔时，要从社会各界公开招聘，保持一定淘汰率和新员工的进入率，这样能使整个系统保持活力。在评比和比赛方面，企业要开展各种评比活动，从中选拔优秀员工；还要开展比赛制度，从中选出各种最佳方案。

（5）经营决策制度。企业在经营决策中要建立必要的选择制度和程序才能真正做到总能将最好的方案、技术等挑选出来。为此，企业各级各部门的决策流程中均应体现选择的思想。

　4.基于“执行”阶段的设计原则

（1）领导的决心。企业领导必须对看准的方案有坚定不移实施的决心。我国企业领导有时往往会由于各种顾虑而使新的制度不能够彻底地实施。

（2）管理层与员工的沟通。新的方法和制度需要得到员工的充分理解和支持。领导必须做大量细致的发动和沟通工作，充分听取各方建议。

（3）具体可操作的方法。变革措施的成功实施需要具体可操作的方法。首先目标要具体、有阶段性、实施结果便于检查和测量，这样才能保证实施按正确的步骤进行。

（4）PRC体系。企业对于任何新的改革方案，一定要有专人去推行，对有功人员要奖励，对该方案最后的成功实施要庆祝，即为“PRC体系”。

（5）变革的进程。变革有两种进程。一种是连续改进，另一种是一步到位、进行彻底和全方位的变革，类似企业流程重构。连续改进的优点是：过程可控、风险小、员工能事先看到变革的成果，从而能更加支持变革。从组织学习的角度来看，这种方式更合适。

（6）外部力量。变革有时需要引入外部的专家，他们作为局外人站在中立的角度看问题，可能会对组织的变革提出一些合理的意见。

（7）改变员工的组成。如果变革会影响到组织中绝对大多数人的利益，那是很难进行的。在这种情况下，就应该先引进一些支持变革的人，打破员工的平衡，这样才能使得有更多的人支持变革，使其成为现实。

（8）目标集中。企业的资源和能力是有限的，因此它在某个时期需要集中在某个重要的变革上，这样才有可能取得成功。否则，如果同时进行的变革太多，就会导致精力分散，降低变革效果。

（9）多维度系统规划。其中最重要的三个维度分别是战略维度、政治维度和文化维度。从战略维度看，变革必须符合企业内外部环境的变化及相应的总体战略考虑，组织结构和各方面的制度都必须能相互配合来支持变革；从政治维度看，组织是由不同的利益相关者组成的，变革会带来他们之间利益和权力的变化，因此变革时要考虑如何来平衡各方面的利益和权力关系；从文化维度看，变革的成功实施需要企业文化的转变和支持。

　　（10）使组织系统处于“混沌的边缘”。越灵活的组织越能适应持续的变革，组织必须保持一种适应变革的准备状态，组织设计不能过于刚性。复杂性科学论指出，让系统处于“混沌的边缘”，能使系统以最快的速度响应外界的变化。研究表明，人类的嗅觉系统和免疫系统都是处在混沌的边缘，因而能对各种气味、各种病毒细胞产生快速的反应。因此，保持组织系统的灵活性，让其处在混乱的边缘是非常重要的。

5.基于“推广”阶段的设计原则

　　（1）分享意识。组织要建立分享意识，让知识在组织中扩散，提高利用率的规模效应，减少不必要的重要，防止错误一犯再犯。因此，建立一个崇尚分享经验、交流、取长补短、相互学习的企业文化是十分重要的。

　　（2）激励制度。组织必须建立激励制度来鼓励个人将自己的经验和知识与其他人分享，部门将自己的知识为整个组织分享，这是推广阶段的“动力源”。

　　（3）扩散机制。第一，文档化：将个人知识和经验总结成文档，放在内部网或刊物上，或形成报告。 第二，制度化：将个人知识和经验融入制度和流程，将知识和经验固化。第三，人际交流：通过正式或非正式方法，建立人际网络，让人们在一起交流和分享。

　　6.基于“反馈”阶段的设计原则

　　（1）反思意识。组织要建立反思意识，经常“回过头来看一看”，而不是“一竿子插到底”。只有不断地进行回顾总结，批评和自我批评，才能不断地反思过去，得以改进和提高。

（2）信息收集、分析和传递。要进行反馈，首先要建立必要的制度、方法和程序，收集每一次活动实施结果的信息，分析数据，并反馈给有关的人或部门。　　

（3）建立不同程度的反馈调节机制。得到上述信息后，企业要对经营管理相关方面进行相应的调节和改变。根据程度的不同，可以采用单环反馈调节、双环反馈调节、甚至更深程度的反馈调节

　　7.基于“知识库”的设计原则

　　（1）知识的保留。组织必须建立必要的制度、方法、流程，尽量让员工的知识和经验能保留下来。

（2）知识的共享。有两种方法。第一，提取复制法。这是将存在于员工个人的知识以某种方式提取出来，加以复制以文档的形式或者流程图的形式为他所用。第二，人际传递法。这是指通过建立人与人之间的联系和交流来共享知识。

（3）知识的保护。另外还要对核心知识加以保护，不能因为某些员工的离开而丧失或被带走。

　　（4）知识的转化。知识包括显性知识和隐形知识两种，其间有四种转化方式：一、隐性到隐性。方法有：师傅带徒弟制度，跨部门团队工作方式，正式和非正式小组和交流。二、隐性到显性。将员工的隐性知识（如经验和诀窍等）显性化、明确化和具体化，变成可以让更多的人操作和掌握的东西。三、显性到显性。将复杂问题分解为不同方面，从各方面寻找解决问题办法，然后通过系统整合，将不同方面的方法整合起来。四、显性到隐性。组织需要具备归纳能力，能从实际的操作和案例中归纳出新的观点，将具体的东西上升为概念、理念、理论。

（5）知识的输入和输出。组织需从外部输入知识，也要将创造的知识输出给外部以创造价值。知识的管理知识到其它组织进行管理工作的方式进行输出）、参观和学习。

学习型组织的打造是一个复杂且持久的过程，对于企业的要求也非常高，要求企业有非常完善的各项机制，对于有打造学习型组织的计划的企业来说，可以一方面结合企业的现状，一方面参考6P-1B模型，根据企业现状，打造专属于自己企业特色的学习型组织。

参考文献

陈国权.学习型组织的过程模型、本质特征和设计原则.中国管理科学.2002年10月第4期