高绩效来自于高频率的计划、执行和评估反馈。

既然称之为目标和关键结果，就意味着既关键又重要，数量应该很有限，且不包括常规事务。

季度OKR会上，团队需要围绕若干个目标制定出相应的关键结果。目标可以是定性的，描述我们要做什么。而关键结果则是定量的，描述为了要做什么，我们需要完成什么结果。比如说，目标是提升用户的黏性，则关键结果可以定成周留存率提升50%等。

季度的OKR不仅来自管理层，也需要吸纳一线员工的OKR，也要包括技术部门。

确定之后，每个KR背后都有KR经理，负责全力达成。那KR是否会成为该经理的绩效指标从而影响他的薪资和升迁？

实际上不应该。KR要求有相当高的挑战性，你需要找到组织中有自我驱动的人来负责执行。

制定之后，OKR要在组织内部公开，确保每个人都了解。

一个季度后，团队需要为每个KR评估和打分。OKR复盘不是为了追责，而是为了找到问题所在，为了持续改进。