《管理的常识》一书好像经常听朋友提起，以下从三个版块来聊一聊：
1. 我个人（常人）对管理的误区
2. 作为管理者，可以如何有效管理
3. 作为团队的萌妹纸（小鲜肉），个人与组织可以如何相辅相成
PART 1 迭代“管理观”
1）“Leader A 精于管理，他经常的做法是... 他身上的品质有...，或许像A这样的人才是一个好的管理者。我们也可以尝试A的做法，学习A的品质。”这种“聚焦于人”的观点好像并不然。在作者看来（个人认同），管理验证在于“事的成果”。事成，其管理当认可，反之，可能还需修行。
2）“Leader A在上次管理的项目中硕果累累，可以让其继续携团队遨游直上，必有所成。”这种“以成就为导向”的做法也受到了作者的贬斥，管理应以问题为导向，以持续的成就为检验。（Where is the problem, where should be the leader.）
3) “Leader A是这个项目的负责人，接下来就是把任务分配给团队成员，在Deadline之前检查团队的任务完成情况即可。”这或许是对管理最浅的认识，但现实好像是大部分的团队Leader都是这样如出一辙，也可能因为团队管理的复杂性迫使很多Leader无奈只能如此。管理从层级来看，有向上管理、同级管理、向下管理之分（没有学术依据）。向上管理，因你的Leader不同，我们可以灵活采用不同的方式。同级管理，就是同级之间的相互合作、相互制约。向下管理，大部分人很容易忽略该团队中team member的想法和感受，从工作内容上看，Team Leader最基本的一项职责就是要明确各个team member的所负责的工作内容、工作要求，这才能保证团队把事情做完。但从人性的角度上看，每个team member都渴望在工作中有所发挥，在作者看来，提供平台给个人发挥比任何事情都重要。所以为每个team member思考下个人目标或许才能成为一个更好的 team leader。
（借用我前老板教我的一个方法：如果我是一个team leader, 那么对于我个人而言，60%-70%的精力与时间需要倾注在思考“我们还可以如何优化我们的产品”，30%-40%的精力做执行事项；对于我的团队成员，我也要lead他们去做这样的精力管理：70%的精力先把眼前的事情做好，30%的精力也要去思考优化产品的方案。Leader和member一样，都是兼具“建构性”工作与“解构性”工作，只不过分配的比例不同而已。）
希望以上的“知”能和之后的“行”，合二为一，那就能成为磨人的小妖精了hhh。
PART 2 管理者 SOME HINTS
1）扁平化的信息互通、资源共享
其实这一点很简单，每个成员信息互通，才能降低沟通的成本嘛。
2）设计清晰的权力线、责任线（纵向）；以及沟通线、控制线（横向）
3）组织迭代：混沌的思维方式；组织的弹性能力；组织内打破均衡；组织学习
PART 3 团队一员 怎样把自己“卖出去”
1）时常反观“个人与组织目标”：我为组织做了什么？个人目标服从组织目标，这对个人而言也是最基本的一点。
2）好组织中的每一个成员第一要件：主动关心别人的需求。
距离写得不空，还有很远，好好实践打磨吧～～
