前文说到人力成本必定是增加的，无论是宏观的即为五险一金，还是微观的即为保障性福利、员工工资这些。不给员工加薪酬会带来懒惰文化，劣币驱逐良币效应。所以人工成本的上涨是必然的事情。企业管理要做的就是：怎么控制人工成本，让他增长有度、激励有效，让企业富有竞争力。
人工成本的控制绝非简单的 “降薪裁员”，而是一场关于效能、激励与平衡的系统性工程。核心逻辑是：让 3 个人做 5 个人的事，发 4 个人的工资。这一理念的背后，是对 “人效最大化” 与 “激励精准化” 的双重追求。同时，需规避 “过高保障削弱奋斗欲”、“绩效奖金固化” 等陷阱，通过三层绩效管理锁死企业、部门与个人目标，最终实现 “成本可控、员工有劲、企业增长” 的良性循环。
一、效能为先：用 “3 人干 5 人事” 打破人力冗余困局
“3 个人做 5 个人的事”，本质是通过提升人效减少无效人力支出，让每一分人力成本都产生超额价值。这并非对员工的过度压榨，而是通过流程优化、技能升级与责任重构，释放个体潜能
1、优化人员结构，减少 “无效人力” 支出：通过梳理现有团队，删除空闲岗位，减少低效人力，从 “源头” 控制总量。
a）精简岗位：
对现有岗位进行 “必要性评估”，合并重复职能（如多个部门均有 “文员” 岗，可整合为共享文员岗）、撤销与合并空闲岗位（一天工作内容约4小时及以下的），避免 “人浮于事”。
例：某企业发现外贸部有平面设计、市场部也有平面设计且工作内容重叠，合并后保留 1 个岗，减少 1 个岗位的固定成本。
b）控制 “人头总量”：
建立 “人岗匹配度” 评估机制，对 “产出低于平均水平”、“岗位可替代性强” 的员工，通过转岗、调薪等方式优化，避免 “为了招人而招人”。同时，设定 “人头增长红线”，如 “年度人员增幅不得超过业务增幅的 50%”，以人均效能作为管控指标，确保人力增长与业务增长匹配。
c）“工种”职责合并
打破岗位壁垒，如电工岗位往设备维修发展，设备维修的兼电工岗，焊锡岗位必须学会测试技能，插件工种必须学会焊锡技能，培训“一专多能”型员工，减少辅助岗位配置。
d）设置动态兼岗机制
设立“兼岗工资系数”（如基础薪资×1.2），允许员工通过考核承接相邻岗位工作，获得双赢。
兼岗1个：薪资系数+0.1、兼岗2项：薪资系数+0.2；最多兼岗2个岗位。
每兼1个岗最低增加1千元。
e）业务外包
将非核心业务进行外包，减少社保、福利等固定支出（外包成本比全职低25%-40%）
2、提升人效，用 “更少的人” 干 “更多的事”
人效提升后，相同产出无需增加人力，甚至可减少人力，间接控制成本。
a）强化培训与技能提升：
针对组织内有多个人员的岗位开展工作分析，删除非重要且必要的工作，计算工作时间并提升单位时间产出。
不满足岗位的采取培训及作业标准化方式。态度不好的直接替换。
b）优化流程与工具：
梳理业务流程中的卡顿环节（如审批环节过多、跨部门协作卡顿），通过简化流程、引入数字化工具（如 OA 系统、自动化报表工具）减少无效等待。
二、薪酬结构：锁死“保障性”，放大“激励性”
员工对薪酬的欲望是持续增长的，但企业的成本承受力有限。破解这一矛盾的关键，是将薪酬分为 “固定保障” 与 “浮动奖金” 两部分，既给员工基本安全感，又用 “增量奖励” 激发奋斗动力。
固定保障：
1、固定薪酬（即 “固定出场费”）需控制在合理幅度。若固定部分过高，员工易产生 “躺平” 心态 —— 即使不努力，也能获得体面收入，从而丧失攻坚动力。
2、固定工资的确定应当根据市场工资水平，取同区域50分位薪酬数据（非头部企业75分位），核心组织可取75分位，确保基础工资不丧失竞争力但避免溢价；
3、薪酬体系必须采取“宽带薪酬”体系，压缩固定工资占比（核心岗降至50%-60%），剩余部分转化为绩效浮动；
4、如不做宽带薪酬，可以尝试KSF（全面绩效薪酬），完成一件事情得一份收入。KSF本质是计件薪酬，生产以外的组织计件需要对工作非常清晰，否则额外工作很容易被漏下。建议组织成熟时候才启动该变革。
5、浮动奖金的设计必须与 “企业回报” 强绑定：达成目标就有，未达成则无。浮动奖金不是只有绩效奖金，还可以根据不同阶段，设置目标奖、赛马PK、虚拟股权；在落地时候别考虑多少系数多少分拿多少钱。这种方式会把浮动奖金演变成固定保障。
有人会说：控制的太死会导致企业招人很难。
是的，“有人”说的没错，但是这个问题不应该作为薪酬的让步点，而是作为内部管理改革，降低工作难度，提升工作效率的信号之一。
只有把工作变简单，没有人才依赖了，你的成本才会可控。
三、绩效管理：三层锁定目标，避免奖金 “固化” 陷阱
奖金要紧贴企业经营目标，部门价值目标，绑定企业-部门-个人价值。
绩效考核的核心目的，是让 “绩效奖金” 真正反映 “价值创造”，而非沦为 “固定工资的另一种形式”。要实现这一点，需建立 “企业 - 部门 - 个人” 三层联动的绩效管理体系，用清晰目标与强制分布确保公平性与激励性。
1、一切的源头要企业过得好，企业财务报表不好，何来利润发奖金。如因为发奖金而导致亏损，只会损失企业的未来，得不偿失。
2、部门好，员工才好。只有员工好，但部门不好，这个人好的员工是野狗。野狗对组织是具有破坏性作用的。
3、有人说：如果员工做好不给激励那就会让他越做越没劲，吃上大锅饭得了。“有人”的这个观点在管理学中很常见。所以我们还得强制分布，评估企业绩效，评估部门绩效，强制分布部门，再强制分布部门内的员工绩效。
注：企业绩效应当设置一个阶梯系数；例如：得分90以上，拿1.5系数，30%S级；得分80以上拿1.0系数，10%S级；得分70以上拿0.8系数，无S级；得分60以上，拿0.5系数，50%A级；得分60以下，0系数。
注意：
1、当公司对一个岗位的目标要求已经成为常态化，且对方也能达成之后。这个岗位的绩效奖金就会成为固定成本。所以别以为加薪只加绩效奖金就可以解决这个问题。
2、在多数企业绩效奖金实际上被员工认为是固定保障，无非是拿的多少。在这样的绩效管理体系下：绩效奖金是一个利用损失心理，让员工达到公司最低要求的工具。这是一种被动型的管理行为。
3、我们的核心是希望投入就有回报。所以当他已经达成100%绩效之后，怎么提出120%的目标。只有达到120%的目标才能获得绩效奖金。这才是绩效管理的正确操作。
4、员工会经常和部门长博弈目标，以图更容易的获得奖金。所以三层联动+强制分布+目标博弈会让组织能够挖掘到真正的金子，正确的评价员工，最终正确的分配。
四、把 “加薪” 转化为 “目标契约”：明确 “加多少，要回报多少”
避免无条件涨薪或者普调，应该在加薪前与员工签订 “加薪目标协议”，让员工清晰知道：“加薪是因为你目前做到 X，未来需要做到 Y，企业才愿意为你多投入 Z”。
1、用 “透明化沟通” 强化 “价值共识”：让员工明白 “加薪是共赢，不是施舍”
很多时候，员工认为加薪是应得的，企业觉得加了薪没看到回报，这不对等的核心是缺乏对 “价值交换” 的共识。需通过沟通让员工理解“过去的贡献” 是加薪的基础，“未来的创造” 是加薪的目的：“这次给你加薪 X%，是因为你过去半年完成了 Y（具体成果），证明你有能力创造更大价值；同时，我们期待你未来能做到 Z（目标），这不仅能让你个人收入进一步提升，也能帮团队 / 公司达成 A（战略目标）。”
2、设定 “可量化的回报目标”：
结合岗位核心价值，将加薪与具体成果挂钩。例如：销售岗：要加薪 10%，那么员工需要在未来 12 个月销售额需提升15%；
针对难以量化的岗位：可以由其上游部门，或者关联目标来设定。例如：研发组织是负责业务拉回来的客户，那么研发设计的产品，客户虽然买单了，但中间业务是否满意。由业务作为内部客户给评分。这种内部客户评价的方法需要按照等级或者对应调薪幅度。因为多数员工不愿意做坏人，但不满又确实存在，一旦金额过大，绝对只有满意，没有不满意。
最后：目标需符合SMART 原则，避免模糊表述。
3、差异化加薪：向 “高价值员工” 倾斜，放大投入产出比
一刀切的普调会稀释激励效果，给低贡献员工加薪，企业得不到对等回报；给高贡献员工涨幅不足，可能导致核心人才流失。因此，需按价值分层制定差异化涨幅。
4、公开 “高回报案例”，树立标杆：
定期分享 “加薪后创造超额价值” 的员工案例（如 “某销售加薪 10% 后，3 个月签下 200 万大单，为公司带来 80 万利润”），让员工看到 “加薪→努力→更高回报” 的正循环，从 “被动接受” 转为 “主动追求”。
核心是通过 “目标绑定、差异激励、能力升级、共识强化” 四步，确保员工的 “新增价值” 远大于 “加薪成本”—— 这既满足了员工的加薪诉求，又让企业获得了更大回报，形成良性循环。
五、用 “加薪” 撬动 “能力升级”：让员工 “值钱”，企业 “赚钱”
员工能力提升后，能承担更复杂的工作、创造更高价值，此时加薪就从 “成本” 变成 “投资”。可通过 “加薪 + 赋能” 组合，推动员工能力与岗位需求同步升级：
1、“加薪” 与 “技能认证” 绑定：
要求员工在加薪后 1 年内掌握 1-2 项关键技能，并通过内部认证。例如：
P5市场专员加薪后，需考取 “P6市场专员” 认证，掌握短视频运营、私域流量管理等技能；
管理岗加薪后，需完成 “组织管理” 培训，并且要完成管理指标。
2、赋予 “更大责任” 匹配 “更高薪资”：
加薪不是干同样的活拿更多钱，而是 “拿更多钱干更重要的活”。例如：
专员级员工加薪后，晋升为 “资深专员”，负责统筹跨部门协作项目；
主管级员工加薪后，新增 “培养 1 名下属” 的职责，推动团队整体能力提升（下属成长后可分担工作，间接提升组织效率）。
结语：在 “控制” 与 “激励” 中寻找增长密码
人工成本控制的终极目标，不是 “降薪裁员”，而是 “剔除无效支出”，不是 “花得更少”，而是 “花得更值”。若过度压缩成本导致员工积极性下降、核心人才流失，反而会增加长期成本（如重新招人、业务下滑）。让 3 个人干 5 个人的事，是对组织效能的极致追求；发 4 个人的工资，是对价值创造的合理回馈；控制固定保障、强化目标奖励，是对人性动力的精准把握；三层绩效管理，则是确保规则落地的制度保障。
当企业能让员工清晰看到 “付出→价值→回报” 的闭环，人工成本就不再是负担，而是撬动增长的杠杆。这其中的平衡之道，正是企业可持续发展的核心竞争力。
