胆大包天的目标
胆大包天的目标是高瞻远瞩公司追求进步的一种方法。
波音公司在第二次世界大战结束后，经历了大规模的裁员，愿意耗费过去5年平均年度税后纯利的3倍，来追寻一个远大的目标。对于波音，投身大胆而艰巨的挑战，是它长远而一贯的历史。
1）胆大包天的目标是刺激进步的强大机能
高瞻远瞩的公司如何应用大胆的目标作为特别有力的机制以刺激进步？胆大包天的目标并不是刺激进步的唯一强力机制，而且并非所有高瞻远瞩公司都大量应用这种方法，但是与对照公司相比，应用这种方法的占据多数。也并非说非高瞻远瞩的公司就不使用胆大包天的目标。
所有公司都有目标，但是拥有目标和献身于惊人的艰巨挑战不同，后者就像攀登高峰。如美国在60年代的登月任务。
真正胆大包天的目标都明确、动人，是众志成城的重心，经常创造出惊人的团队精神。它有一个明确的终点线，达成目标时，组织上下都会知道。目标本身需要易于了解，本身就动人心魂，不能咬文嚼字。
我们比较下通用电气与西屋的目标。通用电气目标是在我们服务的每一个市场中，要成为数一数二的公司，并且改革公司，拥有小企业一样的速度和活力。再来看西屋：全面品质、市场领袖、科技驱动、全球化、重点成长、多元化。这个例子告诉我们问题不是通用拥有的是正确的目标，西屋拥有是错误的目标；而是说明通用的目标像登月任务一样清楚动人、能刺激进步。因此一个胆大包天的目标好坏，要看它能否会刺激进步，会创造动力，会促使大家行动。
当然我们也要注意到有些企业，如福特在达到胆大包天的目标后，没有再提出新的目标，变成自满的公司里，看着通用定出同样的要击败福特的目标。所有胆大包天的目标只有在达成之前能够协助一个组织。
索尼要制造一种袖珍型收音机，可以放口袋里，并且可以普及世界各地；沃尔顿提出在5年内，使纽波特的小店成为阿肯色州最好、获利能力最高的杂货店。并且他们还继续不断提出新的目标。
不只是有了目标会刺激进步，献身实际目标的程度也可以刺激进步。
如果实现目标不要求高度献身精神，这种目标也不算胆大包天的目标。这意味着在献身目标过程中，有很大的风险。因此制定胆大包天的目标，需要某种程度的非理性的信心。如同没有使用绳索的攀岩者，只有当他觉得徒手攀岩完全是他能力可及的目标时，它并不觉得冒险。
2）目标，而非领袖
产生进步作用的主要机制不是魅力型领导。如同登月任务，没错，登月目标是肯尼迪提出的，但是刺激进步方面，肯尼迪的领导作风不是主要的因素。在他遇刺后，登月任务仍然为美国提供推动全国的奋斗力。因此，是目标本身成为推动和激励的机制。
我们可以发现在很多对照公司中，企业在经历充沛的领袖离开后，常常面临如何维持动力的困境，可以称之为后英明领袖停顿。但是在高瞻远瞩的公司里，并没有太多面临这样的情况。高瞻远瞩公司应对的部分对策，就是创造本身有生命的胆大包天的目标，作为经历多代领袖不坠的刺激。让追求胆大包天的目标深深铭刻在这个机构里，成为一种形态。
3)CEO，企业家借鉴
首先胆大包天的目标不只在企业层面，也可以推广到组织的任何一个层次里；
其次胆大包天的目标特别适合创业家和小公司。
注意：胆大包天的目标应明确动人，不需要解释；应该远远处于轻易可达的区域之外；应该极为大胆和振奋人心，即使领袖在目标实现前离开，仍然能够刺激进步。也需要注意到胆大把它的目标有潜在的危险，一旦达成目标，组织可能就此停步；最后是胆大包天的目标要符合公司的核心理念。
光靠胆大包天的目标早就不出高瞻远瞩的公司。光靠进步也早就不出高瞻远瞩的公司。一家公司在追求胆大包天的目标时，要小心保存自己的核心。如波音在制作747特别高风险的冒险项目过程中，没有忘记自己的核心价值：珍视产品安全，应用商用客机历来最保守的安全标准，测试和分析。
此外，高瞻远瞩公司也不会盲目追求任何随意得来的胆大包天的目标，只是追求既能加强本身核心理念、又能反映公司自我定位的胆大包天目标。
也就是说任何胆大包天的目标都能刺激变化和行动，但是应该是公司理念的有力声明。
