问题，是驱动创新的起点。任何一家企业都是在解决一个或者一系列的问题。然而，问题是什么？在管理实践中，团队如果出现这样三个现象，就要警惕起来了：没有问题、提问等于找茬、对错不重要谁说的才重要。这三个现象的背后隐藏着可怕的僵化、呆板、疲态、教条、盲从、责任心丧失，是企业走下坡路的关键性因素。提问不是为了驳斥他人，而是通过系统性地思维去打破认知的茧房，共同追寻答案。当我们把这个思维确立起来，放到制造业场景中时，许多的问题就浮出了水面。
管理思维有陷阱
任何企业都是从零开始发展起来的，尽管成功的企业有模式，但是照搬照抄并不可取。管理思维也是这样，许多成功的经验，生搬硬套下来就可能成为陷阱。
“向来如此”的权威迷信。有些汽车零部件厂坚持沿用20年的冲压模具标准，当工程师提出“能否用3D打印模具替代”时，管理层以“行业惯例”驳回。当年亨利・福特打破“马匹才是交通标准答案”的偏见，才有了今天伟大的汽车工业。当我们面对“为什么必须用T6热处理工艺”的质疑时，是否在用经验主义扼杀可能？建立《工艺质疑清单》很有必要，对超过5年未更新的工艺标准强制启动提问流程，提问并不代表否定，而是代表迭代创新的可能性。
“非此即彼”的二元思维。许多电子厂在导入MES系统时陷入“全上或全不上”的决策困境，忽视了“灰度思维”。实际上可借鉴丰田的“改善kata”，用“是否可以先在SMT产线试点数据采集”的渐进式提问替代绝对化决策。不妨引入“问题光谱分析表”，将管理问题分为“非黑即白型”、“灰度探索型”、“开放创新型”三类，匹配不同提问策略。
“完美解决方案”的执念。很多企业在推进数字化转型时，因追求“零缺陷”而迟迟不敢启动。俗话说：“秀才造反，三年不成”说的就是这个问题。快速试错，持续提问，这样的小步快跑策略，用微创新的累加来成就关键创新。制造企业应当建立“最小可行提问单元”机制，比如先针对某台设备提出“如何减少10%能耗”这样的具体问题，而非纠结于整体方案的完美性，先动起来，在动中寻找新的问题和答案。
场景式的提问
基础层：用事实打破偏见
数据溯源提问：当生产报表显示“合格率98%”时，可以追问：“这个数据统计了哪些机台？”“检测标准是否更新？”流程可视化提问：用“5W2H”工具拆解工序，如“为什么这个工位需要3个人？”“物料周转为什么需要24小时？”采信完整可靠的数据是一切决策的基础，而数据到数据背后的事实，桥梁就是提问，就是推敲。敢于质疑数据，敢于相信数据，这是一对辩证关系，更是决策智慧的起点。
中间层：用逻辑拨开迷雾
因果倒置提问：当发现“设备故障频次与产量正相关”时，避免想当然认为“产量高导致故障”，而是可以追问：“是否存在其他变量？”人们总是会努力抓到因果关系，但有时候因果并不关联。
隐性假设提问：管理过程中存在许多隐性的假设，一些规则被认为是默认成立的，许多“想当然”的背后是想都没想就认为对。比如：学历高就一定能力强，高工资就一定能高产出，99%的企业都在用的方法一定适合本公司。
创新层：探索可能性
跨界迁移提问：许多创新在学科交叉处发生，许多东西不按说明书使用反而更有用。在东莞的电子厂，一根筷子成了调整器件姿态的“神器”。在上海，冰淇淋机摇身一变成了药品封装的关键设备。许多时候不是要看工厂是做什么的，而是要看工厂有什么，跨个界，发展反而更好。同样的道理，一个人不要看是学什么专业的，而是看他具有哪些知识技能。管理企业就是用人，用设备，用钱，这些可能性都在被固有的视角和思维限制，打破它，就有更多可能。
建立企业级的提问响应机制
在中国，尤其是传统的制造业企业中，鼓励提问是个非常困难的事。我们的文化比较腼腆，新生代普遍社恐，老板习惯于一言九鼎不容置疑，首先就要从老板开始推倒“不容置疑”的“柏林墙”。面上不提问，其实水面之下问题并不少，偷偷讨论更反而不利于企业发展。企业里不妨设立一个提问墙，按战略级、战术级、执行级三个层面类型，允许大家提出问题，贴到墙上。问题的解答也并不一定就是要老板亲自出马，归口到位就行了。提问本身也需要进行训练，防止出现无效问题大泛滥。三个自问句可以解决这个问题：“真实吗？”“有用吗？”“为公吗？”有问题不可怕，被问题问倒了也不可怕，就怕问题来了发现头脑堵住了。
改革开放四十年了，解放思想是到了值得重提的时候。尤其是民营企业，没有后台，没有娘家，只有不断前进的自己。只有充分解放思想，重新开始提问，才能把落后于经济增长速度的管理思维提上来。在发展面前，在所有根本的问题上，企业老板和员工都是一体的。提问者自己就是回答者，改革者自己就是获利者。
