11月只读了一本书《领导梯队》，是由拉姆.查兰写的巨著，被誉为“领导力开发的圣经”，该书全面、系统、深入地阐述了世界卓越企业的领导梯队建设体系，为我们提供了一套行之有效的国际先进的领导梯队建设模式。特别是该书提出的领导力发展的六个阶段模型成为企业领导力开发的经典指南。在这里，我就重点回顾一下“一线经理阶段”，这让我应该重新审视自己在这个阶段工作。

        一线经理属于公司的基层管理者，由于工作出色被领导提拔是很值得庆贺的事情，但是要从管理自我转换为管理他人是比较痛苦的过程。

        实际上，他们往往因为自己擅长某项工作而直接去做，第一次担任经理要想获得成功需要一个重大的转变，即他们的工作成果不再是通过自已亲自去做获得，而是通过下属和团队的努力去获得。尽管他们可能已经敏锐地意识到这种必要的转变，但从他们的行为表现来看，在心理上还是很不适应，典型的表现是，他们往往因为自己擅长某项工作而直接插手下属的工作。

1、初任经理的三项重要工作

（1）工作理念：通过他人完成任务，下属员工的成功，管理性工作和修养，像一位真正的管理者，正直诚实。

（2）时间管理：年度时间计划-时间安排、项目进度，与下属沟通的时间-自己与下属需要的时间，为部门和团队工作设定时间方面的优先次序，与其他部门、客户和供应商沟通的时间。

（3）领导技能：制定计划-项目计划、预算计划和人员计划，工作设计与获取资源，人员选拔与教练辅导，授权与奖惩激励，绩效监督与评估，为部门发展建立上下左右的良好关系。

2、一线经理转型的三个方面

（1）界定和布置工作：包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织架构、人员选拔和工作授权。

（2）提高下属的胜任能力：通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高效开展工作。

（3）建立人际关系：建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户）坦率交流与相互信任和合作关系。

3、一线经理转型的方法

（1）准备：让初任经理清楚地知道新岗位的要求，包括领导技能、时间管理能力和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训。

（2）监督：确认初任经理在转型中是否遇到了困难，并进行分析改进。

第一要通过观察，旁听初任经理与下属的沟通，看看他们是否展现出必要的领导技能。

第二要抽样调查，通过360度评估、员工态度调查和其他评估工具，了解他人如何评价初任经理的行为和态度。

第三要进行差距分析，询问初任经理对自己的领导技能、时间管理能力和工作理念的看法。将这个结果与前面的观察、抽样调查进行比较分析，找到差距。

（3）干预：定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果他们遇到困难，就采取措施帮助解决。

        拉姆.查兰的领导梯队六阶段模型，为我们的领导力开发提供了底层框架，明确了领导者各个阶段的领导技能、时间管理和工作理念，是公司走向领导力驱动的底层模型。