0428日航重生的奇迹
这段时间把《日航的奇迹》这本书看完了，该书讲述的是2010年，已经将近80岁的稻盛和夫老先生，出任已经破产了的日本航空公司会长，在400多天的时间里面，将已经破产了的日航公司扭转为全世界最赚钱的航空公司的故事。日航在破产前员工数量达到了3.2万人，负债2兆3221亿日元（折合1500多亿人民币），且日航因为过去各位问题，被舆论一边倒地批评。因此，稻盛和夫拯救日航的事迹，用奇迹来形容，一点也不为过。
然而，稻盛和夫也一直坚信，他拯救日航的事情，并不是多么了不起的事情，整个过程绝无特殊性，而是具有普遍性的，可以复制的地方有很多，只要能够付出像他一样的努力，每个人都能够做到。关于这个过程，我总结了3个关键点和大家分享。
第一，作为老大，首先要永远怀着一颗纯粹地利他之心。稻盛刚到日航，就梳理了日航的哲学手册，以及经营理念。其中经营理念内容为：日航集团追求全体员工物质和精神两方面的幸福；注释1：为旅客提供最好的服务；注释2：提高企业自身价值，为社会的进步发展做贡献。而作为一把手的稻盛，在将近80岁的高龄，冒着晚节不保的风险，零薪酬出任日航会长，在和员工们的沟通和落地过程中，也持续向员工传递着他对员工的关爱以及高要求，还有对重建日航的坚定信心。这颗纯粹的利他之心，不仅感动了日航内部的很多员工，连有的外部记着、其它航空公司员工、等等都被感动，在日航重建过程提供了很多帮助。一个远大、纯粹、利他的初心，往往可以团结更多的人。
第二，持续打造透明的组织。组织中的很多问题，往往都是因为不透明而产生的，例如资金和原材料悄无声息地浪费，上级想法和指示在向下传达过程不彻底，客户和员工的意见反馈不到组织内部等等。问题只要呈现出来，就一定有办法解决。但如果连老大都遮遮掩掩，对组织的问题都采取回避和隐藏的态度，那问题将永远得不到彻底解决。例如破产前的日航，一个亏损地一塌糊涂的组织，基层员工甚至连怎么破产地都不知道，员工也不清楚所在部门天价花费去了哪里。后来在稻盛的推动下，各条航线、各个业务单元，都实行了阿米巴式的管理，每月举行业绩报告会，财务数据清清楚楚地展现在员工面前，员工在看到各种浪费后，才恍然大悟，开始不断自发地想办法节约成本，像差旅、交通、通讯等等日常运营开支，开始得到良好地控制。只有组织足够地透明，员工才有可能从组织的角度，去积极配合，自主思考，或是自主解决组织的问题。
第三，作为一把手，要坚持不懈地通过自身的带头作用，去影响和改变身边的人，进而改变整个组织，即持续自振引发组织共振。这首先要求一把手要有足够坚定的决心，另外配合各种引发其它人共振的形式。稻盛在拯救日航的过程中，首先是调用了京瓷的大田嘉仁先生来，专门负责意识改革教育，他先后通过组建意识改革委员会，梳理日航哲学手册和经营理念、举办持续高密度的领导人培训、空巴、日航哲学学习交流会等等，让正确的思维方式贯彻到整个组织中。而这一切的前提，需要老大在过程中的不同环节，深入组织一线，不断通过各种渠道和形式，向组织传递坚定不移的信号。
