世界上有两种人，他们都高瞻远瞩、高屋建瓴，但一种人的脚踏在地上，另一种人的脚悬在空中，前者叫巨人，后者叫鸟人。我们就是鸟人。
战争几乎结束了。
十周年年会后的第二天，已嫁入豪门阿里的点我达创始人赵剑锋来到杭州一处茶室。
不远处的京杭大运河波澜不惊，砂船悠悠驶过，午后天光柔和而松弛，一如眼前这位沙场归来的老将。在中国互联网几次最激烈的血战中，这位最早入局、始终处于漩涡中央的企业家至今并不广为人知。
“两天了，我仍在恍惚，千端万绪，五味杂陈，千言万语，却无可说。”这是年会两天后赵剑锋的朋友圈。
过去十年里，赵剑锋没有一天真正安宁的日子，也许现在也是。
3年半以来，点我达一直陷于即时物流战场的拼杀，竞争对手包括现已并入京东的新达达、美团物流以及未被阿里收购时的饿了么蜂鸟等。
更久以前，点我达还叫“点我吧”时，这家早早押注了外卖行业的公司，更是在阿里、百度、美团、饿了么等巨头的夹缝间艰难求生。
“侥幸活着”，这四个字出现在赵剑锋年会演讲的第一页PPT上。
数次濒死，侥幸活着，回望身后，万丈深渊。用这16个字形容赵剑锋过去的十年，一点也不为过。
成立于2009年的点我吧，幸运又不幸地见证了中国互联网的“战争纪元”：视频、团购、外卖、打车、共享单车，资本助推了一场场商业奇景，颠覆了一切既有逻辑——规模和速度取代盈利本身，成为最大的商业正确。
而彼时的赵剑锋，是那个没看清“势”的人，是“愚蠢”坚守了自己那套理性逻辑和心理底线的人，他就像外卖行业里的周航。
所以这是一个关于遗憾的故事。取势、明道、优术，点我达惜在错判外部大势。
这也是一个关于韧性的故事。即使数次濒死，点我达却最终起死回生，从外卖行业转型即时物流，并于去年获得菜鸟2.9亿美元投资，融入阿里大生态。
这还是一个未完待续的故事。硝烟沉寂后，整个行业的危机并未解除：近期，滴滴和美团相继发布2018年财报，两家公司分别亏损108亿和111亿人民币。
那个让赵剑锋错过做大做强机会的商业逻辑，真的“赢”了吗？
1.鸟人与巨人
世界上有两种人，他们都高瞻远瞩、高屋建瓴，但一种人的脚踏在地上，另一种人的脚悬在空中，前者叫巨人，后者叫鸟人。我们就是鸟人。
——十周年年会演讲，赵剑锋回顾创业初始
早在2009年点我吧成立之初，赵剑锋就给所有管理层发过一封邮件，描述他设想的3个盈利方向：线上交易平台、线下即时物流、媒体广告。
十年后回看，3个设想被一一印证。
外卖交易平台，屡败屡战的王兴终于做出美团，跻身TMD小巨头；大学就创业的张旭豪也凭被阿里95亿美金收购的饿了么创下中国互联网最高收购记录。
即时物流，这个由赵剑锋在邮件中首次提出的词，在2014年前后发展成独立赛道，诞生了独角兽新达达、闪送，也成为点我吧日后起死回生的关键。
依托于外卖业务的媒体广告虽未成为单独项目，但背后的流量逻辑，是美团、饿了么等外卖平台巨亏之下仍被看好的最大原因。
在三个盈利方向的前瞻性设想之外，赵剑锋的另一个先见之明是对物流配送体系的认知。
在创业之初的2009年，他的推演就是：
本地生活服务是大机会→本地生活服务最好的切入点是外卖→外卖的核心是物流配送→物流配送的核心是智能调度。
他判断，外卖平台的商业模式要想建立壁垒、获得盈利，必须“做重”——自建配送和调度系统。
所以在2010年，公司成立的第二年，点我吧就上线了智能调度系统，在轿车上的GPS都不十分普及的年代，点我吧给旗下的每辆电动车都装了GPS。
在战争终点，时间再次印证了赵剑锋的判断。如今，物流确实成了各外卖平台以及背后的电商生态的竞争关键。
饿了么在2014年开始自建蜂鸟配送；京东在2011年自建物流体系后，又在2016年收购了即时物流平台达达，并更名为新达达；阿里在2013年成立菜鸟，此后又陆续投资了“四通”（申通、圆通、中通、百世汇通），并占据重要份额。
但这些先见之明，未能帮点我吧获得商业成功。
直到多年后，在长江商学院看到校训“取势、明道、优术”，赵剑锋才幡然醒悟，点我吧虽然做到了明道、优术，但败在了最重要的取势上。
势是什么？这要从中国外卖行业所属的O2O（Online to Offline，线上到线下）大赛道和移动互联网的时代背景说起。
2.已是局中人
发展速度才是致胜的利器，规模体量才是压倒一切的法宝，我们还在搞什么“小规模验证”。
——十周年年会演讲，赵剑锋回忆被同事称为“光辉时刻”的2011年
取势的关键是：定位自身与环境的关系，看清你在哪个局。
对成立于2009年前后的点我吧等中国第一批外卖玩家来说，一个最大的失误就是，他们没有在最初清晰地意识到，自己已是“移动互联网”局中人。
外卖其实是一个存在已久的服务形态，它并不必然和互联网相关。我们可以设想一种电话时代的外卖平台服务：
一个第三方公司通过收集一定范围内餐饮商家的菜品和电话信息，做成订餐手册，线下分发给潜在消费者，消费者对照信息电话点餐。
这个模式完全可能成立，它就是一个遵循传统商业逻辑的生意。
第一批外卖玩家只是模糊地认识到了互联网给这种生意带来的第一个变量：更高的效率——比如用网站代替订餐手册。
当时，上海出现了针对白领圈层的129t（2007年），针对校园人群的饿了么（2008年），杭州诞生了点我吧（2009年），北京出现了到家美食会（2010年）。
2010年下半年，行业进入爆发期，2012年之前，全国已出现上千家外卖公司。
之所以有这么多玩家，是因为大家偏安一隅，割据四方，做着各自的小生意。
129t一位高管那会儿拉了个有五六十家外卖公司创始人的行业QQ群，氛围居然十分友善，看不到日后战局惨烈的征兆。
赵剑锋现在还记得，QQ群里，一位当时在吉林大学做校园外卖的创业者曾说：给我15万人民币，我就能让这个生意盈利。这是2011年。
而2011年，也是移动互联网席卷而来，改变一切的开始。
那些已在PC时代洗练过的投资人和连续创业者，在看外卖市场时，完全是另一种视角：
不是说先有外卖这个服务，用网络提高效率；而是带着互联网聚合流量、产品、服务的逻辑，蓦然发现：咦，外卖是个好生意。
他们看到了互联网能赋予外卖市场的第二个大变量：网络效应。
外卖，还有后来的打车、共享单车等风口无不是同一逻辑：它们都是对PC时代电商模式的深化——同样是平台，同样一边连接消费者，一边连接供应商，这就是个卖服务版的阿里和京东——你必须做到足够大，才能享受最后的赢家通吃。事实上2011年，饿了么创始人张旭豪就对着当时的十几个早期员工画过同样的饼：做餐饮业的淘宝。
而智能手机的普及又进一步让“服务型电商”成为可能。2011年前后，时机已到，只欠东风。
东风是大量“长着互联网脑袋”的资本。他们彻底改变了外卖市场的游戏规则。
新玩法是这样的：
1. 赚钱不再是商业之本。允许长期战略性亏损，只要能持续找到相信你战略的钱和人。
2. 其乐融融百花齐放不再是选项。平台型互联网公司的竞争，一定是Top2的生死争夺战，不成功，便成仁。
这些新钱完全不稀罕15万人民币换来的盈利，他们更喜欢10亿美金烧出的亏损，只要你能实现网络效应，只要你能做到第一。
对首批外卖玩家来说，没意识到“大局”的变化是致命的。
这就好像你以为自己在造一把剑，但有一天，有人跑来告诉你，其实你造的是原子弹。这个事儿不仅耗人、花钱，而且得快，因为先造出来的人会封锁后造出来的人。
抱持铸剑之心的人无法理解，为更快地造出原子弹，别人能下多少血本。
如果说创业有命，赵剑锋的命就是他此前的经历，让他懂商业却不懂互联网，还让他偏偏能把最难的物流、调度环节啃下来，反而错过了看清大局的机会，成了铸剑派。
1977年出生的赵剑锋毕业于武汉大学地理测绘系，在东方通信工作期间，他参与过全国最大的出租车GPS项目。此后，他在2003年创立GIS（地理信息系统）数据领域的杭州经纬信息技术公司（目前已上市），为他日后做智能调度奠定了基础。
从传统商业的逻辑出发，做重，做物流的确没错。点我吧是全国上百家外卖公司中第一个有中央调度系统的。而且在战争伊始，做重的打法颇有成效：凭借智能调度系统带来的配送效率，点我吧在2011年就做到了现在的外卖平台仍不敢承诺的事：盈利。
当时的杭州城里，自建的配送团队、穿着统一蓝色衬衫制服、挎着统一腰包的点我达“骑士”成了中国第一批有明显职业群体特征的“外卖小哥”。
十周年年会的记录片里，一位老员工回忆：2011年是点我吧最辉煌的时刻。
但点我吧这种重模式，让它在日后的扩张速度上赶不上对手。
在纪录片之后的现场演讲中，赵剑锋说：
刚才有人说2011年是我们最辉煌的时刻，这就是传统商业的想法。我们小规模验证，大规模扩张，先在杭州做到盈利，这很符合商业逻辑，也很符合商业理论和实践，也符合这千百年来的历史规律。可新时代已经来了。
发展速度才是致胜的利器，规模体量才是压倒一切的法宝，我们还在搞什么“小规模验证”。
赵剑锋的语气里已听不出遗憾。
点我吧的老对手，饿了么创始人张旭豪也有自己的命，他的命就是他搞不定配送，反而适应了移动互联网的局。
起家于校园的饿了么最初曾尝试解决配送问题，但试了下发现太难，干脆放弃。所以饿了么早期的餐都是商家自己送的，饿了么网站和手机版只是信息展示平台，这让它获得了轻盈的姿态——更适应互联网的商业逻辑：先做大，再做强。
有时候世事就是如此吊诡，知道的越多，负累越多。
不管轻与重的选择是认知还是运气，两类公司的分叉命运就此埋下了伏笔。
从2011年起，点我吧和饿了么的融资节奏开始出现明显差异。整个外卖行业，也在资本的强势介入下，进入了残酷洗牌期。
3.残酷洗牌
道德的高地，往往是智商的洼地。
——十周年年会演讲，赵剑锋回忆过往决策
正当2011年，点我吧在杭州实现地区盈利，踌躇满志地准备进军全国时，饿了么已在这年3月获得来自金沙江的100万美元A轮投资，并在当年开设了北京、杭州分公司。此后，饿了么又在2012年获得经纬和金沙江的300万美元B轮投资，接着是2013年红杉的2500万美元C轮投资。
源源不断的资本支持，让饿了么有底气一直烧烧烧，舍命狂奔，先当老大再说。
事实上直到今天，在共计烧掉近30亿美金后，饿了么还是没有盈利。
作为第一个机构投资人，金沙江合伙人朱啸虎的风格深刻影响了饿了么这家公司。
朱啸虎是过去十年间这种“人有多大胆，地有多大产”风气的重要推手。从外卖到千团大战到打车再到共享单车，他用一个个案例让市场相信，烧钱就能烧出个明天。
朱啸虎曾说，他对创始人的人格标准很简单：有闯劲。张旭豪就很有闯劲，决心做大平台，只招年轻人，不要70后。
同一时期，70后创立的点我吧却在资本上慢半拍。
赵剑锋不是没有意识到钱的重要性。由于自建配送体系的高投入和他对未来拓展城市的设想，在同行QQ群里，当其他创始人说15万就够的2011年，赵剑锋回答：外卖平台要做成，至少需要1个亿。
但他还是低估了市场快起来的节奏，在找钱上不够迫切。
直到2012年，点我吧才获得了戈壁创投200万美元的A轮投资。人以群分，戈壁创投在外卖市场的投资选择很有意思，这家上海机构看过饿了么，没投。投过的3家都是自建配送体系的“重模式”公司——杭州点我吧、南京零号线和北京生活半径。戈壁创投合伙人蒋涛曾说：轻模式仅为补充，未来将是重模式的比拼。
而同一时期，赵剑锋做出了他回忆中十年来最“愚蠢”的第一个决定。
2012年下半年，看到点我达区域性盈利，几十个城市同行要来加盟，赵剑锋把所有加盟申请都拒绝了。“我知道这其中有很多人撑不到赚到钱的那一天，我怕辜负了他们的信任。很多年以后，我才知道，我有多么愚蠢。”
如果你真的有伟大的利他之心，怎会在乎自己是否背负骂名呢？真正有大爱的人，应该有“虽千万人，吾往矣”的勇气，“我不下地狱，谁下地狱”的决心。赵剑锋说，草蛇灰线，伏延千里，2012年，已为后来的结局埋下了所有序章。
2013年底，点我吧快没钱了，戈壁的蒋涛对赵剑锋说：你应该找个FA（财务顾问）。
赵剑锋反问：FA是什么？
那之前，他甚至连BP（商业计划书）都没有写过。
十年后，曾经如此不谙资本的赵剑锋已能清晰勾勒出资本市场的心路历程：
在移动互联网开启时，各路风投已经历了中国互联网的第一场血战——视频大战，这是一场漫长、惨烈如凡尔登战役的拉锯战。于是他们在押注下一个风口时，不愿再打持久战、消耗战，而是要效仿德军奇袭华沙的“闪电战”。此后的战役，从团购到外卖，到打车，再到共享单车，融钱速度和金额屡创新高。
在传统商业语境下，外卖市场轻重模式的孰对孰错，本该由公司凭自己去证实。但资本一出，规则重洗。
想做诸侯已经没戏了，必须冲出本地，问鼎天下。而重模式天然不易快速扩张，融资差距更进一步拉慢了点我吧的节奏。
到2013年，整个行业进入死亡期，头部效应凸显：
重模式中，主要玩家按规模排名是北京到家美食会、杭州点我吧、南京零号线和北京生活半径；
轻模式中，前三名玩家是上海饿了么、北京开吃吧以及在2013年进入中国市场的、当时全球最大订餐平台德国公司外卖超人。
但各头部玩家之间的差距日益悬殊。
2013年，本来准备在北京、上海、深圳等地多点扩张的点我吧只完成了上海开城。日均单量在3000单左右，日均交易额在20万左右。
同一时期，饿了么已在全国铺开12个城市，日单量达到数万，截止2012年的总交易额达到6亿元，组建了一套战区、战团、战营的架构，雇佣了大量正职和兼职地推，处处透露出必赢的决心。
事后证明，重模式全军覆没。赵剑锋说：我们死，是必然的。
2013年底，落于人后的点我吧第一次经历濒死，钱要没了，当时的另外两位合伙人因为生活所迫，也递了辞呈。
赵剑锋找朋友借了300多万人民币，给留下的员工发了工资和年终奖。有员工私底下讨论：为什么今年的年终奖只有1个月？赵剑锋没法回答，“我只希望春节赶快过去，我能够赶快去完成融资。”
2014年5月30日——赵剑锋总是对这些日期记忆深刻，他从晋祠动身去五台山，心无所依之时，接到了乔景创始合伙人金澹的电话，对方说决定投了。
赵剑锋特别硬气：必须1个月内到账。
他没说的后半句是，一个月不到账，就不用到账了，因为公司肯定死了。
还好，钱真的在一个月内打了过来。这是点我吧时隔1年半的第二次融资，乔景、远镜、赛富联合投资了1000万美金，B轮。
点我吧活了下来。但回头望，体量数倍于点我吧的巨头已经入场。
真正的战争开始了。
4.巨头来了
创业路上，没有过不去的坎，只有过不完的坎。
——赵剑锋2017年10月14日朋友圈
战事升级，拐点到来之前，外卖市场发生了如下几件事：
2013年末，美团的王兴和王慧文数次造访如今已成为点我达联合创始人的谢新宇。谢新宇当时是另一家外卖公司“开吃吧”的创始人。美团和开吃吧聊了一遍外卖市场的各种商业逻辑，说考虑投资或收购。
也是这一年，王慧文和张旭豪见了一面，王慧文把问谢新宇的话也说给了张旭豪：你们要不要投资？张旭豪没接茬：我们刚拿完融资，干嘛要你的钱？
结果，美团谁也没投，2013年11月末，美团外卖正式上线，这个经历了千团大战血腥拼杀的公司选择自己杀入外卖市场，做了和饿了么、开吃吧一样的轻模式。
1个月后，酝酿已久的阿里外卖“淘点点”从淘宝本地生活业务（口碑）中剥离，在2013年12月独立上线，巨头阿里也正式入局，同样走轻模式。
来年，点我吧接触了另一个对外卖市场跃跃欲试的巨头：百度。在赵剑锋的回忆里，百度意欲进军外卖的团队负责人巩振兵（后来的百度外卖CEO）有很强的投资意愿，但这个案子最终没过百度投资部的关。
2014年8月，百度正式上线了百度外卖APP，选择了和点我吧一样的重模式，上线之初就自建了配送团队“百度骑士”。
由此，市场迅速进入美团、饿了么、阿里、百度四足鼎立，“三轻一重”的相持状态。
巨头夹缝中，点我吧2014年年中拿到的1000万美元不过毛毛雨，与4个头部玩家之间的资本悬殊真的到了铁剑和原子弹的程度。
从2014到2015年，饿了么先后融资8000万美元、3.5亿美元、6.5亿美元；美团总共拿了10亿美元；阿里巴巴和蚂蚁金服给淘点点所属的口碑一口气注资60亿人民币；李彦宏更放下豪言要用200亿砸出个O2O（百度外卖两年间的融资额是3.2亿美元）。
随着巨额融资而来的是巨额补贴。
补贴最盛之时，饿了么和美团的地推会扛一麻袋现金去开拓市场，直接把真金白银拍在商家桌上。2014年秋天，甚至有一位美团高管直接拿出个人的10万块从北方某城杀到战事胶着的昆明支援前线。学生们点个餐，连5块钱都不要，甚至有的还免费。一手搞起补贴风的饿了么联合创始人康嘉后来也回忆：“简直变态。”[1]
没有钱的点我吧和到家美食会，事实上只剩下一个确定的未来：死亡墓碑。
到家美食会的创始人孙浩很不认同补贴大战。他在2015年说：资本扭曲了外卖O2O的市场规律，补贴只吸引了低支付能力的屌丝，挤出了真正有价值的用户；到家美食会绝不妥协，一定要战斗到底！因为没有人能永远扭曲市场。
开吃吧甚至没活到2015年，在2014年底被外卖超人收购，不过这成就了开吃吧创始人谢新宇和点我达的缘分。在确认被收购后，谢新宇在2014年底跑到赵剑锋这儿挖人，想重新创业，和老赵一聊，反而留在了点我吧，成了赵剑锋的合伙人。
到2016年，外卖超人在中国也待不下去了。离开时，其中国区CEO罗义华悠悠甩下一句：“泡沫总归要破灭的。”
第二年，声称绝不妥协的到家美食会被旗下拥有肯德基、必胜客的百胜中国收购，成了其内部的外卖服务平台。
确实没人能永远扭曲市场，问题是，你能熬到市场正常的那一天吗？
5.夹缝转型
人生的关键不在于权衡与技巧，只在纵身一跃的勇气和行动。
——赵剑锋2015年6月5日朋友圈
早期同行死的死，伤的伤，赵剑锋知道，这条路走不通了。
“别人的资金是我们的数个数量级，况且他们也同样勤奋，三更半夜，我没睡，他们也没睡，我们凭什么赢？”
一天半夜，赵剑锋突然想清楚了。通知大家：明天开会。
第二天是2015年5月31日。赵剑锋告诉大家，点我吧要死了，看看我们的生存之路在哪里。
绝境中，赵剑锋创业之初所设想的3个盈利点中的“即时物流”出现在眼前。
此时，外部市场的一个变化是，“即时物流”已成为一个引人注目的单独赛道。
所谓即时物流，就是提供外卖配送、跑腿等城市末端物流服务的第三方行业，点我达对此的定义是“基于数据，以实时全局调度，匹配实时运力和实时需求”。早在2011年，市场就出现了人人快递；2014年，达达、风先生相继成立，其背后，也有一段“不谙资本，错失机会”的轶事。
当时红杉沈南鹏看好即时物流赛道，本来有意投四川的人人快递，但那位老板根本不知沈南鹏为何人。沈南鹏转而内部孵化，并物色了MIT物流工程硕士蒯佳祺为CEO，这才有了达达。
2015年，外卖市场爆发，平台订单量崛起。由于4大巨头最初是三轻一重，第三方即时物流公司获得了巨大的市场空间。
5月31日的那场定调转型的战略会，点我吧决定壮士断腕，砍掉市场空间更大、但已毫无胜算的外卖交易平台业务，专注发展以外卖配送为核心的即时物流业务——公司从点我吧改名为“点我达”，从to C转向to B。
在这个新项目上，已经吃过多次亏的点我达展现了惊人的速度：域名是会议现场注册的。之后从调研、再次决策、产品、研发、测试到最终上线，一共只花了26天。
到当年10月，点我达凭借此前积累多年的智能调度系统、已扩展至21个城市的自建骑士团队和众包骑手体系，达到了日均35万单的成绩。“我们以这种雷霆速度，换来了我们的重生。”
当时的行业老大是成立于2014年7月的达达，彼时日均单量是47万。点我达仅用4个月时间，就达到了达达15个月业绩的3/4——后者已是总融资额超过4亿美元，估值15亿美元的独角兽。
阿里因为口碑外卖的战争需要，在2015年9月投资点我达，点我达不仅起死回生，还展现了惊人的增长，赵剑锋似乎可以缓口气了。
但创业这件事，就是，好戏总在后头。
6.乍暖还寒
人生大悲，不在需与恶人相争，而在不得不与蠢货纠缠。
——赵剑锋2018年8月31日朋友圈
2015年底，市场出现一个新动向——“达达叛变”。
如果说做外卖平台能往下做即时物流；那么反之，从即时物流平台再反切外卖交易平台，逻辑上也成立。
2015年11月之后，如果你在饿了么、淘点点、百度外卖点餐，很可能收到过达达骑手递来的传单，上面大力推广着一家新的外卖平台：派乐趣。
靠骑手传单和半价补贴，达达旗下的派乐趣在上线6周内就冲破了100万订单量。
但外部敌人往往造成内部统一，百度、饿了么、美团、淘点点立马连手给达达上了一课——给商家甩出送分选择题，达达还是我，只能选一个。
达达叛变，殃及了其他即时物流玩家，各外卖平台都明白了一个道理：物流还是得自己抓，狠抓。饿了么加大了对蜂鸟配送的投入，美团也在当年12月上线“美团众包”。
战争不断升级，环境不断恶化，内部决策分歧也更加激烈。
在2015年10月，点我达已在两个月内先后获得了阿里和创新工场共数亿人民币的C轮和C+轮投资。
这笔钱不小也不大，不足以烧很久。摆在赵剑锋面前有两个选择：
1. 一鼓作气，冒着现金流断裂的风险，在12月做到日均100万单，超越达达，冲到行业第一；
2. 压着步子，用3个月的时间先去找更多的钱。
迫于各方压力，赵剑锋选了第二条路，一条他后来认为“愚蠢”的路。尽管他也无法确认：如果真选了第一条超越之路，万一途中遇到资金问题，原投资方会不会出手相助？但他还是愿意相信：会的。
尽管各方意见相背，决策者仍是赵剑锋。没有坚持自己的深层原因还是赵剑锋的心理包袱——要真是自己的钱，他就放手干了，反正重新创业这么多年来，他已把个人资产成功搞到了负数。但关键是，公司的钱是投资人的。“不能辜负别人”，又一次成为锁住赵剑锋的紧箍咒。
找钱就找钱吧，以点我达当时的业绩，融资并不困难。但没想到差点又把公司找死了。
元旦后，公司就拿到了多家VC的TS，并由某战略投资方领投1亿美金，共计1.8亿美金左右。春节前，各方SPA敲定，领投方也打了1000万美金的过桥。
但春节假期刚结束的2016年2月26日，赵剑锋接到了领投方的电话：我们不投了。
赵剑锋记得自己没有多的话，只说了句：好的，谢谢。
时过境迁，赵剑锋在聊到这个陈年痛处时说，他特别能理解这家领头方。因为在春节期间，巨头阿里以12.5亿美金巨资注入了饿了么，并将口碑外卖一并附送给饿了么，行业形势剧变。“消灭你，但与你无关”，阿里的这一决策，倒下的却是点我达。
点我达又回到了弹尽粮绝的状态。
26日下午7点左右，赵剑锋在公司管理群里发了个消息：今天先别回，晚上留下来说点事。
合伙人谢新宇心里知道，肯定是说融资的事，成还是不成，等靴子落地的心情最难耐。
赵剑锋很快说完了情况。然后是分管各业务的中层每个人上台自己说：我这个部门裁多少人。
总部的600多人还好说，组织相对扁平，传达层级少。但点我达还在全国21个城市有自建团队，信息传递树是这样的：
先由分管全国城市团队的两个总负责人沟通自己下属的30个大区经理，再由大区经理传递给700多名区域经理，最后传给2000多名自有的配送员，也就是骑士——整个城市团队需要裁掉1300多人，占公司总人数的50%。
2月29日一天之内，点我达劝离了1600多人，17个城市团队直接归零。
在那个惨不忍睹的日子，一个不可思议之处是，没有横幅、没有冲突、没有索求任何补偿，1600多人就这样安静地走了。
点我达多年来的企业价值观是：坦诚做人、勤奋做事、包容协作、客户第一。点我达老员工回忆起那个日子，认为在那个生死关头，是企业文化避免了公司的更大危机。
裁员当天，赵剑锋在办公室里闷了一天。办公室外就是成片的工位，这一天，他连想上厕所都憋着，避免走过公共办公区，惭愧呀。
这次逾千人的默默离别，构成赵剑锋持续三年挥之不去的心结。
7. 绝处逢生
谁的“坚持”不是血泪铸就的，流血流泪就放弃那TM还算哪门子“坚持”。
——赵剑锋2016年1月21日朋友圈
裁掉公司一半员工的第二天，2016年3月1日，赵剑锋登上北上的火车。
“被放了鸽子，资本肯定没人投了。除非别人懂我的业务。只有美团懂我的业务。”
他去北京找美团王慧文。
美团开了个价，表示可以考虑并购，但需要先内部讨论下。
没过几天，经点我达原股东蚂蚁金服的内部推荐，阿里集团投资部也联系了赵剑锋。
2015年12月，阿里刚刚以12.5亿美金入股饿了么成为其最大股东，2年多后的2018年2月，阿里更以95亿美金全资收购饿了么，创下中国互联网并购记录。
据王慧文后来爆料，饿了么寻求收购时，曾和美团接触，当时阿里给饿了么的开价是70亿美金，美团直接报到90亿美金。人精王慧文说：成交是不会成交的。其实就是抬抬价，等阿里加到90亿美金时，美团没有再跟进，因为“怕真成交了”。
但对点我达，王慧文并没有抬价，给出的估值低于跳票的1.8亿美元对应的估值。“那当然低，我很理解。”赵剑锋说。不知道这是不是“真的想收”和“其实我只是想让友军收”的区别。
但一直到5月，阿里迟迟没有给明确反馈。
5月16日，一个星期六，已经戒烟好几年的赵剑锋买了包烟。他坐到办公室，开电脑，点上烟，清算公司现状。
赵剑锋突然想起一件事儿。之前的领投方给了1000万美元过桥资金，不仅没还，还用光了，而这笔钱是打在自己个人账号上的——相当于自己已经欠下1000万美元的个人债务。
他第一反应是：是不是该回去先离个婚？不能把家里的钱都花完了，还让老婆、儿子背一屁股的债。
纠结之际，手机响了。是阿里的投资负责人。此前两个月的了无音信，已让赵剑锋初步判定阿里内部肯定出了问题。
“我们内部有些争议。”不出所料。
“但现在没问题了。”对方最后说。
“我们活下来了。”赵剑锋一时五味杂陈。
这年7月，点我达获得了阿里和饿了么的D轮战略投资。
“你说，是因为看到希望才坚持吗？其实不是，这个世界有很多事情，是只有坚持才会看到希望。”
8.宁可死在扩张路上
多周期叠加的凛冬，很长、很冷、很残酷，然而进窄门、走远路、见微光，恰是永生之路。
——赵剑锋2019年1月24日朋友圈
此后的2017年，点我达在即时物流业务上迎来了10倍业绩增长。这一次，经过7年生死路的团队只有一个共识：必须狂奔，宁可死在扩张的路上，也不活在收缩的城里。
狂奔的代价是吃紧的现金流，点我达当时只有24小时的现金流：几百万众包骑手，每天都有十几万人要提现，他们偶尔会在提现时遇到“服务器故障”的提示。
“其实并没有故障，”年会上，赵剑锋坦诚透露了小心机，“是因为大客户没有打钱给我，他今天不给我，我今天就发不出钱。”
摸清了市场脾气的赵剑锋此刻每日处于赴死的决然感中。“谁会第一个死？怕死的那个。”
冒险的狂奔果然赢得了资本的重视。
到2017年下半年，点我达除了新获得圆通的战略投资外，还先后收到了高盛、平安、史带、酉金等资本的SPA，几家机构总计可以给到1.5亿美元的现金。
此时，阿里和菜鸟也跟进伸出了橄榄枝，基于行业未来的判断，点我达再次选择了战略资本。
经过长达半年多的谈判，点我达最终在2018年7月披露了菜鸟对点我达2.9亿美元现金及众包业务注入的投资，点我达正式嫁入豪门。
说起这个结果，赵剑锋坦诚得不像一般中国创始人。
“我可以告诉大家，我不认为这个行业（物流）还有任何创业机会，我是不看好整个赛道。”赵剑锋说。
他直言，物流行业最好的结局就是嫁入豪门，“而且我们必须率先嫁入豪门，不然就成‘小妾’了。”
赵剑锋眼中，首先，物流是整个产业链最末端。上游越分散你越有价值，但物流行业的上游，阿里（饿了么）、京东，美团、圆通等全是寡头爸爸。末端没有发言权。当年“叛变不成”反被封杀的达达就是一例，达达已在2016年嫁入京东，成为京东到家的配送部门。
其次，看大趋势。“只要亚马逊在涨，就说明这个市场愿意为战略亏损买单。”在市场愿意接受战略亏损时，成本和体验优势没有意义——别人可以以多投钱来解决问题，而且市场还会给他们高估值。
第三，AI时代已来，物流一定是最早被应用的行业之一，而AI的关键要素是数据。比数据，谁能比得上巨头？比技术，“巨头的博士比创业公司的本科生还多”。
对即时物流的终局，赵剑锋的看法是：最后能剩多少玩家，取决于市场上有几大独立的“商流”。
目前已见的商流有阿里、京东、美团（美团的盈利能力还待验证）；另有一个新玩家值得注意——拼多多。未来值得关注的变数是，这几家商流是否会经历起伏变化、合并重组。
回到眼前的点我达，它接下来要做的，是融入菜鸟和阿里大体系，与目前同样在阿里生态中的饿了么的蜂鸟配送分工、平衡、并存。
蜂鸟目前的重点是支持饿了么的外卖配送；而点我达囊括快递、新零售到家和外卖全场景的即时物流，理论上更接近独立商流中即时物流的最终形态。
有意思的是，彼时的正面对手，饿了么和点我吧，兜兜转转又成为同门“兄弟”， 但昔日对手要如何相处，未来仍会是定局中的小变数。
十年O2O，从外卖到即时物流，分分合合，真·商场如战场。
9.是非成败，有舍有得
这世界已滑向深渊，很不幸无人可逃，很公平一个都不会少。
——赵剑锋2018年7月26日朋友圈
在整个市场烧掉百亿美金后，大局已定，硝烟沉寂，战场复归平静。
回头看，“侥幸活着”的点我达，也许一直是个不合时宜的玩家。
因为创始人赵剑锋有太多包袱，这让他对“赢”的渴望不如对“对”的渴望强烈。
比如，他在2012年融到第一笔钱之前，在招人上不够激进，“公司朝不保夕，不舍得叫别人加入，不想给别人画饼，也给不起钱”；
比如，经历了2013年被“轻模式”打到站不起来，他仍然从未想过改变“重模式”，因为一旦轻模式，商家自己送餐，结果送来的都是“路边摊”，质量得不到保证，“这是不对的”。
用对，而不是赢的视角去看更大的互联网平台型经济，它给中国带来的价值毋庸置疑，但另一方面，真正懂行的人也都知道，互联网平台型经济要想做大做强，不仅需要自己投入，也需要渠道方、供应商一起下注；不仅自己烧钱，渠道方也跟着烧钱。于是，整个生态遵循着残酷的二八法则——只有20%的生态共生者能赚到钱，其余都是赔钱的。
在淘宝上，2015年《经济参考报》调查出的数据是仅有5%的商家赚钱，同年一份有14000多样本的调查则显示赚钱的比例在10%；在饿了么、美团等平台，也只有少数餐饮商家真正赚钱。[2]
当平台烧钱时，所有的渠道方、供应商跟着一起烧，一起让利；但当平台做大后，并不是所有出汗出钱的人都能一起“鸡犬升天”。且一旦垄断形成，平台反而会挤压上下游的利益空间。到2018年，美团已要在商家每100元的外卖销售额中抽取28元；滴滴也面临相似的质疑。
这和赵剑锋心底的信念是矛盾的。
赵剑锋略带羞涩地形容自己的信仰是“让世界更美好”，如果做不到这个，至少“帮大家跑跑腿”，这使得做外卖平台这个“跑腿”业务时他心中仍固守着天真的“帕累托改进”——如果能在任何一方都不受损的情况下，获得整体的优化，那才是“对的”。
于是，2012年底，赵剑锋拒绝了大量中小玩家的加盟申请，从而失去了依靠渠道方快速“开城”的机会——他知道很多热情的渠道方根本熬不到盈利的那一天。而赵剑锋“怕辜负了他们的信任”。
相比而言，对手张旭豪的风格很适合他的事业：没那么多思想包袱，但真的想赢。
然而目前来看，这一批新平台还没有赢到最后。
规模、速度，增长为王——这个被无数资本和玩家共同做出的选择是对是错？至少到现在，饿了么、美团还没赚钱，许诺中的原子弹仍是哑炮。
但赵剑锋无意归咎环境。面对自己的几次商业失误，他反思出了一个和自我境界有关的结论：“下德不失德，是以无德。”
这句话出自《道德经》，说的是下德之人才在意自己是否失德——如果真的有伟大的利他之心，不会在乎自己因失德背上骂名。在乎名声是“小我”，放下自己才是“大我”。
那时，赵剑锋突然理解了马云。
马云当年曾冒天下之大不韪，把支付宝从上市公司主体中拆分，遭受无数骂名。
“你说，这对马云个人能有什么好处？他难道不知道违背基本的契约精神对他个人名声的影响吗？但这件事最后受益的是整个阿里集团，和阿里平台上千万个小企业。那个瞬间我理解了马云的‘大我’。”
这更像一种事过境迁的自洽，理解归理解，真要换自己再选一次呢？
“现在你已经知道了故事的结局，假如重新回到2012年，你当时会不管别人的死活，选择更快的那条路吗？”我们问。
赵剑锋没有正面回答。他想了想，说：这个世界上没有如果。
他心里是清楚的。自己一直背负着一道枷锁——功成不必在我，但一定不能作恶。在过去十年的互联网血战大军中，这道枷锁，始终存在，始终让他没有办法和时间做朋友。
“不想赢”的赵剑锋，不会是规模与速度时代的主角。所以点我达十周年年会的主题是“无名之辈，生活万岁”，宣传册还上写着这样一段话：
他是众多中国企业家中无名的一人。
他是千千万万个无名骑手当中的一员。
他是成百上千的无名点我达员工中的一个。
做着一个也不怎么出名的公司，数次濒死，艰难求生，几度错失，侥幸活着。在下午茶的最后，赵剑锋又被我们问到了那个他听过很多回的问题：
过去十年，个人负债、合伙人离开、被资本放鸽子、巨头围剿、现金数次耗尽……你有太多理由可以撒手不做了，为什么还坚持着？
他的回答真实地过分：主要是因为过往的责任，而不是未来多美好。
我们意外地在赵剑锋的合伙人Ella的朋友圈里发现一个故事。今年3月1日，那些在3年前被劝离的员工都收到了这样一条短信，和一笔意外的钱：
你好，我是点我达创始人赵剑锋。3年前的今天，在公司因故不得大规模收缩时，你（们）未计较自身利益，配合公司主动请辞，未提任何要求。这份信任和支持，一直让我心怀感恩与愧疚。
今天，由我个人给大家追发1个月薪酬，希望你（们）能接受我的心意，接受我的谢意和歉意。很惭愧，我仍无力做到”不让雷锋吃亏”，但希望我们点我达人都能尽力践行“不让雷锋吃亏”。
时代改变了很多人的底色，也改变了市场的逻辑，但赵剑锋终究还是没有摆脱那个被他自己称之为“被道德枷锁困住的小我”。
什么是理想？
赵剑锋曾和Ella说：那些光鲜亮丽的不叫理想。理想，是你愿意为一件事所付出的代价。
这场回忆漫谈的下午，墙外，运砂船驶过千年运河。上茶之前，茶室老板给每位客人送上一只青瓷小盏，不知是有意还是无意，每个人的杯子上都有随机的两个字。
赵剑锋杯子上的是：“舍得”。
