互联网和“互联网+”经济风起云涌，商业模式的研究和创新实践更是成为学商两界的热点话题。

什么是商业模式？商业模式与商业战略有何异同？如何进行商业模式创新和设计？这些问题对于时下的国人已经不是什么新鲜的说辞了，但是，扪心自问，你能给出商业模式的定义吗？你能清楚地分辨何为商业模式创新吗？如果你迟疑了，那就请留步，看看王建国老师继《1P理论》首版2007年问世之后沉潜八年的理性思辨之作如何为我们揭开商业模式创新的神秘面纱。

一

商业模式概念模糊

目前有关商业模式的定义存在的问题：（1）在商业模式的概念上各持己见，商业模式被称为一种声明、一个架构、一项概念工具或模型、一种结构化模板、一种方法、一种模式或是一套活动系统，等等，有的甚至认为它只是实现了的战略。（2）对商业模式到底由哪些要素构成争论不休。（3）无法对商业模式做逻辑统一的分类。例如，不能用统一标准把电商模式与其他行业的商业模式进行标准一致的分类。

用表现形式替代本质特征，是商业模式概念模糊的根本原因。概念模糊导致商业模式分类的混乱。没有逻辑一致的标准对商业模式进行分类，就无法说清楚什么是不同的商业模式、什么是商业模式创新。说不清商业模式创新，商业模式就失去了作为提升业绩、强化竞争优势、超越商业战略和改变盈利方法的作用。

二

商业模式vs.商业战略

虽然商业模式和商业战略对于提升业绩、强化竞争优势和盈利的动机是一样的，但是二者却在思维方法和商业逻辑上有着根本的区别。只有从本质上把商业模式与商业战略区分开来，才能建立真正意义上的商业模式理论并运用其指导创新实践。

商业模式对企业、顾客、竞争对手乃至整个经济的性质有着与商业战略完全不同的假设。前者用生态网络思维，通过与顾客和价值关联伙伴共同创造和交易网络价值达到合作共赢的目的；后者用线性思维，通过创造行业内部线性价值链，与竞争对手竞争并捕获产品市场价值份额。

商业模式与商业战略的区别不在于关注价值创造，因为二者都关注价值创造，而在于创造什么性质的价值。是网络价值还是线性价值？谁创造价值？与顾客和伙伴共同创造还是企业单独创造? 在哪里创造？在各行业内价值链上创造还是在跨行业价值网中创造？

二者的区别也不在于关注价值捕获，因为二者都关注价值捕获，而在于从哪里捕获价值，是细分市场内，行业内，还是跨行业的网络市场中？用什么方法捕获价值,是合作共赢的交易方法，还是零和竞争的争抢方法？至于用什么要素，用什么流程，用什么活动系统，用什么组织结构，这都是具体实施的问题，不是商业模式的本质，也不是商业战略的本质，而是流程管理和组织管理的本质。

甚至是被看作商业模式中最重要的价值主张，也不是区别商业模式与商业战略的本质要素，因为商业战略照样可以把价值主张当作战略目标。它们之间的根本区别在于对谁主张，只对顾客还是也对第三方关联顾客，或者三方之间相互主张？主张什么性质的价值，是网络价值还是线性价值？

由此，可以给出商业模式和商业战略的定义：

商业模式就是，一个企业与顾客、关联顾客和合作伙伴在价值网中共同创造和交易价值达到共赢的网络价值逻辑及相应的交易结构。而商业战略则是一个企业在产品市场与对手竞争的价值链中创造和捕获产品市场价值的线性价值逻辑及手段的线性组合方式。

商业模式不是也不能消灭商业竞争和商业战略，而是通过商业模式创新，在价值网络中合作竞争替代价值链上零和互损竞争，超越原有低层次的商业战略，进入高层次的网络价值竞争。

三

商业模式创新：

基于1P理论发现和定位第三方关联顾客和合作伙伴的网络价值逻辑

一个企业，怎样才能进行有效的商业模式创新呢？关键是用生态网络思维重新审视企业、顾客、竞争对手、供应商乃至整个商业环境的经济性质，评估企业内外的关联网络价值量，发现关联网络价值量高的目标顾客、第三方关联顾客和第三方生产合作伙伴，深入研究他们之间的关联价值逻辑和交易结构，发现新的替代商业模式，共同创造和交易网络价值，达到合作共赢的目的。

1P理论是对西方传统的4P营销战略的突破，是以价格战略为核心的营销理论。1P理论既是商业模式理论，也是运用商业模式进行营销的模式营销理论，其核心是通过第三方参与产品的成本分摊和价格支付，突破企业战略定价空间的成本下限和价格上限，进入创造网络价值的盈利空间。

如何发现网络价值，整合网络资源，发现第三方关联顾客和伙伴，共同创造网络价值，达到合作共赢？这是一个开放的方法论系统，我们仅列出以下几种供读者参考：

1

发掘产品的潜在功能

利用产品隐性功能显性化、增加产品的新功能和卖点创新来引入第三方买单。例如传统营销只卖打火机点火功能，需要点火功能的是企业的单一目标顾客市场。通过开发打火机的信息载体传媒功能，企业就能找到第三方价值关联企业顾客，用它们的促销预算购买打火机，然后免费送给打火机的原来目标顾客，再通过这些顾客传播促销第三方企业的产品或服务。这样，企业通过跨行业合作，创造和交易了网络价值，达到三方共赢。

２

发掘和创造自身对第三方的战略利益

当一个企业的顾客或生产经营活动对第三方具有战略利益时，第三方就会愿意为企业的产品或服务买单或分摊生产成本。例如，顾客对第三方企业的战略利益；顾客对企业自身的战略意义；一部分顾客对另外一部分顾客的战略利益；企业提供平台，顾客相互提供的战略利益；顾客对产品或服务消费而产生的额外利益；产品的战略利益；等等。所以，企业通过发掘和创造自身对第三方的战略利益，就能有效整合第三方买单。

３

发现范围经济和规模经济

企业可以通过发现企业和企业、企业和顾客、企业和消费者之间的范围经济，利用原材料、生产或产品之间的网络价值关联，降低整体成本或提高整体收益。在规模经济存在的地方，通过并购第三方等方式以扩大生产规模。尤其需要强调的是顾客规模经济，在顾客资源同时是产品的情况下，扩大顾客资源也就是扩大生产规模。免费提供顾客产品或服务以扩大生产顾客资源的规模，用出售顾客资源给第三方关联顾客替代出售产品或服务给目标顾客盈利，是当今最流行的商业模式之一。如Google、360这类企业，就是采用的这种商业模式。

４

整合资源

企业之间、企业与顾客之间、顾客之间、企业与政府之间、企业与消费者之间、企业与社会组织之间、企业与国际市场之间，都会不同程度地存在各种资源，尤其是关键资源之间优势劣势资源的互补关系和同类优势资源之间不同效率的替代关系。通过整合这些第三方网络价值关联资源，就可以找到第三方关联顾客，节省交易成本，提高整体收益。最常见的整合有：并联平台整合，如阿里巴巴；串联平台整合，如麦当劳；并联串联交织整合，如微信；等等。尤其值得强调的是闲置资源的整合，如闲置时间、空间、资本和产品的整合。Uber是整合有车阶级的闲置人时、闲置车时和闲置兴趣的最典型商业模式。

５

挖掘边际非稀缺资源

边际非稀缺资源或边际非稀缺生产要素的最大优势，来自一旦这种资源用一个固定成本生产出来，用它们作为生产要素追加产出没有追加成本，即以零边际成本或零可变成本生产任何产量。随着产出的增加，其产品的固定平均成本可以趋近于零。边际非稀缺资源或资本不仅能获得巨大的成本竞争优势，也是整合第三方买单最有力的关键资源。

６

整合外部经济（外部效果）

任何活动，或多或少、或好或坏都有外部效果。如果能有效地整合集中这些外部效果，就可以找到第三方关联顾客买单。通过碳市场和政府政策为企业找到关联第三方买单是整合有害外部效果的典型例子。

７

节省交易成本

交易成本是网络经济中最为普遍、数量巨大的网络价值。例如，互联网、交通、信息、物流、金融等科技的出现和创新，能够用来大大降低交易成本，催生商业模式创新。

（本文整理自王建国著，《1P理论：第三方买单的商业模式与模式营销》，北京大学出版社2016年1月出版。）