承接上文：
为了解释交互设计的专业能力和交互设计的价值，我根据自己的工作经验和工作理解，从两大方面，共四篇文章来回答我自己的疑问。
一 交互专业角度
二 交互管理角度
交互团队管理者——塑造团队氛围的能力
写在前面的话：
*很幸运，2016年从一个toB端电商类产品的设计从业者，转型为一个toC端的社区类产品的设计从业者，逐渐成为专业团队的管理者。回想自己的工作，由转型之始的没有信心到逐渐融入团队并成为专业方向的管理者，并得到大家的认可，心里略感欣慰。在此整理一下自己的管理方式，总结以及自我反思。
1 统一信息来源，提高信息传递效率；
入职团队后，发现团队内信息传递渠道较多,如：单向邮件、IM，多人会话等数量繁多，如：
按职能分：如交互、产品、设计大群、小群；
按端分：如Android群，iOS群，web等；
按项目分：如**功能，**项目、**研究小组等；
按版本分：如X版本、X1版本等。
这种结果下的现象：
1 每个人都以不同角色在多个渠道内，同质信息会以渠道的数量而翻倍；
2 渠道维度混乱，具体人员数量不定，通知类信息都会在混合群里聚集；
3 每个渠道短时间内产生多条信息，多个渠道的消息数量有会快速增加；
4 未读信息越来越多，信息的价值越来越低。
这种现象下的坏处：
1 渠道越多，信息价值越低，重要通知事项往往被丢失或遗漏；
2 多余信息掩盖了本需要及时反馈的渠道，如点对点的沟通也被忽略。
管理者的价值之一：信息上传下达的通畅
每一个重要事情通知到具体员工，每一个工作安排得到执行。所以必须要统一信息传递渠道，提高信息的价值。
1 区分信息渠道，将灌水和工作通知渠道明确区分，并坚持一致的做法，培养团队习惯；
2 删除所有没有必要的渠道；
3 及时解散或退出已经过期的领取渠道；
4 对外沟通也采用单独统一的渠道，以此来影响兄弟部门的习惯。
2 强化上下游链条意识，建立纵向链条荣誉；
互联网团队每个职能都有其专业性，为了方便团队管理和专业提升，都以职能划分部门，如交互，设计、前端、后端等，然后各个职能人员参与到各工作链条进行工作执行。如运营、策划、交互、设计、开发、QA作为一个整体链；
由于各个职能的KPI、考核标准、专业追求不同，合作过程中各方站在自我的角度上沟通、往往会产生合作不顺畅，甚至产生内耗。
管理者价值之二：提升团队合作的顺畅，快速推进工作落地。
在工作推进过程中要尽量的减少内耗，减少不顺畅，快速的推进工作执行，而行之有效的办法是：强化上下游链条意识，建立纵向链条荣誉；
1 以方案设计（运营、策划、交互、设计）和方案执行（开发、QA）定义为一个整体链；
2 链条的各个环节以产品目标为链条目标，在链条目标下发挥专业优势；
3 链条享有集体荣誉，激活链条的每一个环节，帮组其建立良好竞合关系。
3 加强职能内部共享意识
在强化纵向链条的同时，链条会以kpi为主要考核标准，快节奏和高压下会导致：
1 纵向链条下职能单位的（特别是该职能只有一个人时）重要性被放大；
2 工作状态为专人专项，所有交互工程文件独立享有，没有统一存档等；
3 高强度工作压力，纵向节奏加快，横向沟通减少，导致专业向发展缓慢。
如此带来的弊端：
1 抗风险能力不足，由于员工请假等很可能导致工作暂停，横线衔接不利；
2 文档耦合部分无法复用，需要重新设计，降低效率甚至甚至影响全局的用户体验；
3 专业上思路闭塞，专业反思和专业进步缓慢，团队内部专业沉淀较少。
管理者价值之三：增加团队和项目的抗风险能力。
强化内部共享的意识，从以下三个角度出发：
1 信息共享：重要工作决策、会议记录、设计思路等同步至横向邮件组；
2 工作文件共享：Axure+SVN的方式永久保留交互工程文件，并模块化；
3 专业知识共享：交互设计方案在提交前、内部快速交流、讨论、并同步交互设计重点。
4 对外坚持一致的输出方式，帮助兄弟部门形成统一习惯；
工作过程中，交互设计师作为规则设计者，属于团队内部最了解产品使用方式的岗位，因此在各个部门，特别是更上游的同事如市场、运营等同事，往往不时的咨询一下规则细节。
如此带来的弊端：
1 交互设计正常的工作安排被打断，整体工作进度被打破；
2 记忆根据时间距离正确性无法保证，很可能解释错误，导致上游团队决策错误。
管理者的价值之四：提供专业意见，帮助上下游部门进行决策。
在承接项目上线交付兄弟部门使用时，输出说明文档或操作教程，帮组兄弟部门快速接入，在后续改进时也有据可查，并以此为统一对外的输出方式，帮组兄弟部门形成统一的工作习惯。
5 建立良好的工作习惯，提升工作效率
如上所述，我们的工作充斥着大量待处理信息、内部方案PK交流、各种会议沟通、突发事件等等，甚至充满一整天的工作。如：
1 方案讨论前期准备不足，导致讨论中各种问题发现，一天焦头烂额；
2 交互评审，没有时间控制意识，在会议中针对细节展开讨论，时间一延再延；
3 临时解决问题，解决中又被突发事件打断，导致一天无产出。
结果形成了我们现有的工作方式：“白天各种沟通，晚上各种加班”。我们并不喜欢这种工作方式，却又无可奈何。
管理者的价值之五：提高团队的工作效率
- 番茄工作法，为团队每一个成员制定计划，今日事今日毕，提高单位时间利用率
1 确立个人每周的核心事项，制定拆分计划；
2 制定每日计划，以小时为单位，确定每个单位可执行的输出目标；
3 帮助员工每天小节，逐步优化。
- 建立较好的沟通习惯，提高工作效率
1 事前预约：沟通时间、沟通事宜、沟通预期，使自己工作有章可循；
2 沟通过程：控制沟通方向和节奏，发挥主持人作用；
3 沟通后总结：同步沟通结果。
6 建立思维和学习习惯
在工作中，特别是初入行的新人，专业性不强的团队、学习交流氛围不强的团队，经常会针对一个需求设计多个方案，让团队成员选择，结果由职位较高的同事决定。这种做法并没有不合适，只是
1 最终结果取决于决策人的能力（决策人能力往往是ok的）；
2 会影响团队成员的自主思考，形成惯性懒惰或者惯性依赖；
3 如果决策人没有解释（决策人往往很少解释）、影响团队成员的能力提升。
管理者的价值之六：培养团队的思维和学习习惯，促进团队的成长
1 管理者工作协助：管理者在承接需求后，明确需求核心、分离需求重点、分解产品利益与用户利益解，并向员工答疑；
2 培养自主性：让员工自己产出多个方案，自己选择最优方案，并说明选择理由，培养起思维习惯；
3 帮助建立学习意识：员工经常会参加各种分享交流，管理者有意识询问其收货，会促使员工建立学习意识；
4 建立复盘总结习惯、每个项目做一个简单的总结，然后慢慢积累，最后成文成章。
7 作为执行者的资源池和支持后盾
交互作为专业团队，具有创造属性，也具有资源属性，所以团队中存在的各种特色的员工，有自燃性人才、也有被动工作者，有创作者，也有执行者。
管理者的价值之七：识别员工能力，发挥其最大优势
1 把握员工工作节奏，避免繁忙期带来的压力，避免空白期带来的心里疑虑；
2 工作分配时机会平等，优先以员工兴趣，工作执行的关键环节重点把控并及时给予反馈；
3 对于创造者给予更大的自主空间，创造者的成就感来源于从无到有，将自己的想法落实就是其成就的最大来源；
4 对于执行者：让执行者参与整个链条并贡献智慧，有整体链条进行驱动，有整体链条的荣誉给其带来荣誉。
总结：
最后做一个总结，管理者核心能力在于塑造团队整体氛围的能力，塑造正向的、积极的、责任的、共享的、自主的、和谐的团队氛围。
- 在塑造过程中要保护氛围的先进分子，因为在这种氛围中每个人都在进步或被进步影响，在学习上属于非舒适区，先进分子是影响他人，把他人带入非舒适区的人，往往会被中伤。
- 在塑造过程中要快速制止消极情绪，消极情绪的传染力远远大于积极情绪，对其放任是对团队、对自己的不负责。
