一次偶然的机会，接触到一个头部互联网公司的HRBP，聊完之后深受触动，最近自己也在努力“回归人力资源基本面”，即重新学习人力资源六大模块知识。

在一些头部大厂，组织对HR的能力要求有相对清晰的标准，主要分为两档：
●工作满6年：六大模块均有实践，且能够讲述清楚；
●工作满10年：熟悉人力资源理论，不仅要有完整的应用，且在理论基础上有所创新和突破。

当然，这也与个人定位有关系，如职业规划是人力资源管理者、BP等综合型岗位，则需要满足上面所述的要求；如规划是某一模块专家，则可弱化此标准。

回想自己走过的路，重新对标，每个阶段离百分百达标还是有一定的GAP。

另外，他还提到有些大厂的leader很重视两方面的能力：

●人力资源基础知识：虽然近几年各种人力资源概念兴起，但本质还是人力资源六大模块的内容，是否能够将六大模块知识掌握扎实，是评判人力资源是否专业的重要指标。而自己回忆起六大模块的时候，似乎清晰，又模模糊糊的，所以最近重新学习了《人力资源管理理论与实务》。
个人觉得六大模块专业知识是人力资源的基本面，记得《安家》有个片段，方似锦跟员工说“拿上你们吃饭的家伙开会”，而人力资源领域所谓“吃饭的家伙”应该就是这些基本面的内容。其他业务理解、人际关系等，都是在此基础上助你在职场成功的能力。

回想这些年做了很多人力资源项目，也学习了很多人力资源新的理念、模型，但人力资源的概念、工作内容、工作成果都很“虚”，似乎只有招聘工作结果是实在可衡量的，让业务看得到、感受得到的。五一休假跟同事聚餐，还是被之前一个业务partner发出了灵魂的拷问“人力资源的价值到底体现在哪呢？反应在业务或经营上在哪呢（模模糊糊记得是这么发问的）？”。
个人觉得人力资源最基本的价值体现在公司的人力资源管理体系上，这套体系支撑组织在人才的选用育留上不走偏，行驶在相对正确的轨道上，而一套人力资源管理体系建设的输入离不开六大模块。（对于灵魂的拷问，这里不做详细探讨）

工作时间久了，需要回归一下人力资源基本面，重新思考。（图片来自百度百科）

●结构化思维：这点深有体会，也是我在弥补的痛点。这项能力似乎与本文主题无关，但通过案例就会发现通过结构化思维梳理的内容，最终落实到解决措施仍然体现在人力资源基本面上，万变不离其宗。

在甲方公司待久了，做的很多事情不会太深入的思考Why。因为一方面是比较清晰组织内部的问题，不用太深入思考，做了便可解决问题；另一方面是为了做而做，不知道问题在哪，只是觉得应该做；还有一方面是业务部门或领导让做就做了。
而所谓的Why不是单纯从人力资源角度思考做这件事情的原因，更多是真正从业务、战略、组织层面思考。业务、战略或组织问题点在哪，为什么出现这样的问题，问题背后的原因是什么，要如何系统化解决，人力资源承担哪些，做了能解决哪些......这是甲方和乙方重要的区别。

记得有一次，在跟同事（来自hay的咨询顾问）聊起一个项目案例的时候，上来就自信满满的直接陈述“做这件事情是因为我们的用工模型导致项目成本较高，所以要改变用工模型，针对不同类别的人才进行分类管理。一类是核心人才，主要通过项目内部培养，保留和提升组织能力；另一类是初级人才，通过建设外部渠道获取，通过标准化项目培养，解决临时用工问题，同时节省成本......"巴拉巴拉说了一大堆。我的陈述在自己看来没有问题，因为对做的事情太熟悉了，深知做这件事情的目的和意义，但是我却忽视了我的听众，他第一次听，听的结果就是我自己讲的很兴奋，他却不觉得这件事情很有意义，听起来只是常规的人力资源工作而已。

我犯的错误有两方面，一是没有自上而下结构化且简单清晰的陈述整个项目框架，让他首先抓住事情的目的和意义，一听便觉得这个事情很”高大上“；二是我的陈述过于陷入细节，他不能在短时间内抓住我陈述的重点，听起来就会很啰嗦。不过幸好经过同事的顾问式思维启发，重新梳理整个框架和脉络，最终得到认可”这件事情很有价值“。

很多事情不是你做了没有意义，或者你比别人差，而是缺少了结构化思维呈现的能力。通过结构化思维梳理，会发现很多人力资源工作对于组织、对于业务都是意义非凡的。

借此案例，把逻辑思路整理如下，供大家学习参考。

踏实的走好每一步，过程中会遇到很多困惑，不妨停下脚步，回归一些基本面，重新思考、重新面对、重新出发。2020年是重新出发的一年，有句话一直影响着我，“拼命奔跑，以保持再原地”，此话出自《天才在左 疯子在右》。

通过撰写此文发现，自己还是要快速提高结构化思维能力啊！