当我看到曾经为之奋斗过的公司在今年的供应链表现如此堪忧，内心五味杂陈。尤其是那刺眼的“存活周转天数同比从19.39天增加到143.56天”，而”19.39天“正是我去年离开的最后一次统计汇报的数字。
如果把时间倒回到2021年一季度，当时的我还为了库存管理指标的计算办法和责任机制同供应链运营的负责人和财务负责人进行再一次的讨论。那时我已经不再具体负责供应链日常业务，而是以交付中心管理部负责人的身份与各负责人确认经营指标的计算方式和统计办法。当讨论到库存管理指标时，矛盾点在于当时的供应链总监对库存周转率这个指标挂在供应链部门不认同，认为财务才是需要对此指标负责的部门。财务当然是不会去100%背业务经营指标的，于是一场以”认知对齐“为目的的会议就很有必要了。
作为曾经先后在IBM和Dell的全球库存控制部工作多年的我来说，对供应链负责人不愿意将库存管理放在常用绩效指标这个观点着实感到惊讶。因为这位负责人也曾经在深圳某外企代工厂有着超过十年供应链计划管理工作经验的人，虽然在采购和物流管理上还存在短板，但在我理解，她不应该会认为库存管理这个指标不属于供应链运营管理的范围。
当时的我已经从外企来到这家民企工作了两年，我也深知在民企特殊的管理阶段，会有不同寻常的管理方式。所以通常我会Open for discussion, 听听大家的出发点和立场，不会强行用“我认为，本应该”去结束争论。争论某种程度上也是沟通的一种重要方式，亦会带来思考与创新。2021年的这场争论，听下来，供应链总监的立场是她不会去看库存金额，“因为采购金额是相对保密的”，所以她只能看到库存数量。而关注库存数量更多在于仓库管理，所以不会去计算库存周转率，更不会去预测库存健康度。
我当时问了她三个问题，第一，你可以不去关注采购金额，但是你知道库存的成本构成吗？第二，针对我们现在的公司管理情况，库存产生的原因都有哪些？第三，我们常用的库存周转率的计算方法有哪些？适用于我们目前公司情况的合适的数据采集方法是怎样的？
果然这三个问题都没有从她口中得到答案。当时她给我的回复是，作为关注日常运营的供应链负责人，她只需要把仓库进销存管控好，把不良品库存从数量上降下去，库存表现自然就会好。而至于数据呈现的方式，“那是财务计算和统计的工作，与她关系不大”。
当时的我并没有直接反驳她，而是简单地讲解了上述三个问题的答案，并且再次强调：库存是一切管理失误的实际表现。对于供应链管理者来说，我们最主要的目标就是加快库存周转的速度，让库存快速转化为现金，进入下一个正向循环（原材料采购--生产加工--销售变现），有些公司也会用CTC现金循环周期来更直接地呈现这样的指标：现金循环周期=应收账款天数+库存周栓天数-应付账款天数。而在这个公式中，供应链管理直接对“库存周转天数”和“应付账款天数”这两个指标产生影响，你能说这个指标供应链不负责，谁来负责？
这场会议后续的结尾不是那么完美。虽然勉强将库存周转率放在了供应链，但是随着这家公司高层大轮岗和地震式的组织变动，一系列的动荡变化与人员流失，这个指标是否顺利地被监控执行终于在一年后得到了答案。在一年后的今天，朋友转给了我这张截图，伴随着：”XX公司供应链管理问题很大啊“这样的感叹，我感到非常遗憾，因为一年前的大批人员离职潮中也包括对各种”认知拉齐式“讨论感到心力交瘁的我。自责当时的我为什么没有坚持把正确的管理方式用流程可控的方式执行下去，而这样的执行并不是取决于某个管理者是否还在岗。当一个公司的流程体系脆弱到每更换一个管理岗就会全部推到重来，那么这个组织是缺乏免疫力的，根本无法支撑百年企业的目标，甚至能活十年都是奇迹。
不知道什么时候开始，疫情变成一种常态，甚至成为更多人逃避奋斗的借口。越来越多的年轻人懒于工作，懒得结婚，懒得生子，商人懒于投资，人们懒得阅读文字，沉浸于小视频的刺激，我也在想自己的这种”懒得拉齐“与”懒于争辩“是不是也是一种变相躺平。也许这是社会的间歇性疲劳，大家都躲进自己的蜗居中，只愿意在网剧的弹幕中讨论大唐盛世。虽然地球在变暖，真理的太阳却日暮西山。而作为企业的经营者与管理者，在这样全民躺平的时代，依然要负重前行，无疑是需要更强大的自驱力与信心的。身边质疑的声音越多，越是需要自我修复，自我修炼，自我成长。
仅以此篇赠予所有与我在VUCA的供应链世界中并肩战斗过的朋友。
